Дмитрий Спиридонов: Я вкладываю в зону комфорта моих людей
В феврале 2018 в нашем офисе зазвонил телефон:
— Это Дмитрий Спиридонов, сооснователь, генеральный директор CloudPayments, мне нужно оценить мою команду, срочно, можем завтра встретиться?
По счастливой случайности Дмитрию ответила Анна Теклина, на тот момент принципал, а сейчас — партнёр Formatta:
— Могу приехать к вам в офис к девяти. (Со стандартных десяти рабочий консультантский день обычно расписан на несколько недель вперёд.)
— Я в офисе с восьми.
— Хорошо, приеду к восьми.
— Ну ладно, давайте в полдевятого.
Чуть больше чем через год Анна Теклина снова в офисе CloudPayments — это лучший российский сервис для онлайн-платежей с оборотом около 7 миллиардов рублей в месяц. В апреле компания отметила 5 лет на рынке, а накануне встречи — сделку с «Тинькофф банком», который увеличил долю в CloudPayments до 90%. Formatta приехала поздравить ребят, а заодно поговорить с Дмитрием Спиридоновым о том, зачем небольшой развивающейся компании оценивать менеджеров, почему он и его партнёр Константин Ян тоже прошли оценку, какие решения приняли, что изменилось за этот год в команде.
Аня: Дим, честно скажу: твой запрос на оценку был нестандартным — малый бизнес, срочность, участие в оценке тебя и твоего партнёра. Расскажи, как вообще появилась идея оценить команду.
Дима: Я понимал, что нам есть куда расти. Интуитивно я видел какие-то точки роста, но когда ты очень много раз не ошибаешься в работе с командой, это начинает пугать. Чтобы страх ошибки не преследовал, а усилия прикладывались точечно, я решил, что мою команду должны оценить профессионалы.
Помню, что меня сразу подкупил твой запрос. Это было совсем не похоже на «у нас всё плохо, оцените команду, чтобы стало лучше». Это было «у нас всё хорошо, но я чувствую, что может быть ещё лучше».
Никогда не поверю, что 100 человек в команде работают на 100%. Выкладываться всё время даже на 80% — значит постоянно работать над собой. Но чтобы работать не впустую — надо понимать, куда конкретно копать: на какие сильные стороны опираться, какие навыки развивать. Так появилась идея оценки — чтобы эксперты показали мне точки роста. У меня же как руководителя только верхушка айсберга, а у вас полная картина, методология, инструментарий. Я разбираюсь в интернет-эквайринге, но я не претендую на экспертизу в производстве машин, например. Если я не умею лепить пельмени — я доверю это профессионалу. То же самое и с оценкой.
А почему именно в Formatta позвонил?
Мне вас жена посоветовала, раньше она работала HRD, нанимала топов, очень хорошо разбирается в теме. И, знаешь, это ведь такой миф, что у бизнеса куча обслуживающего персонала, что можно поручить кому-то подобрать компанию, чтобы оценку провести. Нет, я сам вам позвонил. Я тебе тогда честно сказал, что я думаю о своей команде. Может, сказал как-то непрофессионально, не на языке HR, но ведь ты меня сразу поняла. Приехала, сформулировала мой запрос, показала инструменты, и мы сразу запустили механизм оценки.
Расскажи, как компания пережила это.
Давай со своих переживаний начну. Никогда не забуду графики с бенчмарками и нашими точками эффективности. Помню эту линию бенчмарка и ниже — линию моей команды. Тогда не признался, но какой же неприятный это был слайд. Не то чтобы я сразу подумал: всех уволить, всё переделывать. Нет, сломать легко, а вот проапгрейдить, чтобы заработало — вот это сложнее. Но по этим отчётам сразу было понятно, с чего начинать.
А как команда восприняла свои результаты?
Честно скажу: по-разному. И слёзы были. Но я справедливый руководитель, я уже всё всем доказал, в первую очередь себе, и оценка была мне нужна не для того, чтобы самоутвердиться или на костях поплясать. Нет, я всем сразу сказал: вот эти точки роста, которые Formatta нам показала — они есть не потому, что вы плохие. А потому, что нам есть над чем работать. Я хочу, чтобы моя команда была ещё сильнее по компетенциям, и поэтому мы будем над ними работать.
Вот так я минимизировал негатив по итогам оценки: сразу прояснил, что не собираюсь кого-то менять. У меня вообще политика такая — брать только сильных. Оценка показала, куда надо копать, чтобы стать ещё сильнее.
То есть ты не боишься сильных?
Нисколько. Вот случится, как в корпорациях, какой-нибудь ковровый переворот — мне всё равно. У меня свои цели. И главный мотиватор у меня не деньги. Хочу, чтобы и у моих людей было так же. Чтобы их мотивировали не деньги, а личная эффективность. Я этим живу. Деньги прилипнут, если ты нормально работаешь.
В компании до сих пор зарплата без потолка?
Да, есть оклад и бонус. Бонус не ограничен. Сколько прибыли принёс — так и бонус считается. У нас в прошлом году один из сейлзов заработал миллион за месяц. Самое опасное для руководителя, у которого сначала ничего не было, а потом крутой бизнес — взять человека, пообещать ему процент; человек начинает зарабатывать, а у руководителя жадность просыпается: «Что-то он дорого стал обходиться». Много примеров видел, когда из-за этого компании теряли сильных людей. У меня по-другому. Если договорились, что бонус не ограничен — значит, не ограничен.
А если о конкретных решениях по итогам оценки говорить, какие они были?
Я начал с перераспределения ответственности. Посмотрел, кто к чему склонен, у кого какие сильные компетенции. Потом разделил все бизнес-процессы на мелкие подпроцессы и перетасовал людей — чтобы каждый отвечал за то, что у него лучше всего получается.
Второе — личная работа с каждым. Благодаря вашему отчёту я открыл для себя, что можно быть профессионалом без таланта. Да, когда есть талант, нет никаких ограничений в росте. А когда профессионализм без таланта — всегда будут рамки. Но и эффективность будет, если работать над собой. И именно профессионализм можно прокачивать, даже если таланта нет.
Пришёл с этим к команде — они очень хорошо это восприняли. Вижу, что за год подтянули тайм-менеджмент и коммуникации. Хотя не у каждого ведь есть талант к управлению временем. Здесь надо именно приучать себя к порядку. И нам удалось. Если раньше мне обещали что-то сделать к пятнице и можно было в понедельник ждать, то сейчас никто не уйдёт в пятницу домой, если задача не выполнена.
Порядок особенно важен, когда компания быстро растёт. Только благодаря ему мы сможем справиться с ростом — нужно самим быть в тонусе, иначе вся конструкция рассыпется, когда будет больше человек в команде, больше партнёров, больше работы.
С кем-то расстался по итогам оценки?
Нет, никого не увольнял. Зато взял коммерческого директора. Открыл для себя, что мне нужен стратег. У нас изнутри глаз замылен, и это нормально. Поэтому взял человека со стороны. Это принесло результаты, и я стал распространять этот опыт на другие направления — нанял директора по маркетингу, например.
Ещё из нетипичного — вы с твоим партнёром Костей тоже решили пройти оценку. Почему?
Во-первых, рост компании несёт изменения: если раньше моих компетенций могло хватать, то со временем на определённом этапе развития компании это может измениться. Во-вторых, когда мы только начали строить бизнес с Костей, мы договорились, что интересы бизнеса ставим выше личных. Если я пойму, что моих навыков не хватает, или утрачу способность быть в тренде — не буду держаться за это кресло. Надо было проверить, насколько наши способности отвечают тому уровню, на который мы уже компанию вывели.
В-третьих, мы же лидеры — мы вместе с командой. Показали, что это важно, что не надо этого бояться или скрывать неприятные факты. Лучше сразу начать работу, чем марлевой повязкой проблемы прикрывать. Оценка как раз показала, кому и с чего надо начинать. В том числе и нам с Костей.
Как ты воспринял собственные результаты?
Хватило мудрости принять тот факт, что у меня тоже есть конкретные точки роста. Например, делегирование. Я признал, что в компании больше не 5 сотрудников, которых легко контролировать. Завязывать всё на себя дальше было нельзя. В компании было уже 40 человек, а люди с помощью моих рук решали свои проблемы. Отрезал эти ниточки: решают мои управленцы. Правильно или нет — но движение есть, я на верном пути. Ошибок становится всё меньше.
Ещё один момент — моя директивность. Давил людей своей энергией, экспрессией. Понял, что нужно сбавлять обороты и давать им шансы. Раньше мог сказать сотруднику: хочу присутствовать на твоём ревью. После оценки понял, что он же у меня в компании руководитель, я с него спрашиваю, зачем мне и там, и там контролировать. Задачу поставил — контролирую результат, а не процесс. Чётко провожу границу между делегированием и приёмом результатов. Иногда, конечно, хочется внутрь залезть — делаю над собой усилие и сдерживаюсь.
У тебя есть преемник?
У меня куча преемников. Больше всего боюсь, что компания без меня развалится. Поэтому делегирую максимально. Даю обратную связь, посвящаю во все вопросы, никакой конфиденциальности и тайн от команды. Хорошо, что наш проект подтолкнул меня к прокачиванию навыка делегирования. До оценки я уезжал в отпуск, возвращался и разгребал дела. А месяц назад уехал на три недели, выключил телефон и по-настоящему отдохнул. Раньше ко мне приходили с проблемами, и я во всё включался. Сейчас ко мне приходят с проблемой и тремя вариантами её решения. Приучил своих людей, что если они не могут взять на себя ответственность за управленческое решение, это нормально — можно спросить моего совета. Но прийти ко мне без вариантов, только с проблемой нельзя.
Ты один из немногих заказчиков оценки, который решился обсуждать результаты со всей командой открыто. Помнишь ту непростую встречу на два часа, когда мы всех собрали?
У меня есть команда, почему я должен от неё что-то скрывать? Во-первых, это помогает решать проблемы сразу многих. Я, например, открыто говорил кому-то: «У тебя проблема вот здесь. Решить её можно так и так». Тут же сидит ещё кто-то с похожей проблемой и уже понимает, какие приёмы ему взять на вооружение. Во-вторых, открытость — это прививка от интриг, вражды внутри команды. Все знают свои компетенции, все понимают, кто в команде в чём силён и у кого что получается хуже. За счёт этого и коммуникация в команде налаживается. Каждый знает, с кем посоветоваться, к кому с каким вопросом обратиться.
Для тебя как предпринимателя, собственника малого бизнеса оценка стоила немало вложений — как временных, так и финансовых. Они были сопоставимы с затратами на оценку крупных корпораций. Не жалеешь?
Да, много заплатил за оценку. Но когда я увидел вашу работу, её начинку, понял, какой это труд. А главное — для меня это не траты, а инвестиции в риск-менеджмент. Если бы я не провёл тогда оценку, наша эффективность сейчас была бы процентов на 30 меньше. На любом этапе развития компании надо проводить срез по компетенциям. Самое ценное для меня как для собственника бизнеса — выявить человека, который уже не успевает за ростом компании. То есть его надо переформатировать — оставить ему те участки, которые получаются лучше. Или искать нового. Это бизнес.
Оценка может показать тех, кто в зоне риска — может быть, у них выгорание или демотивация, и им надо поменять сферу. У любого человека наступает кризис через 2,5–3 года работы. Я, например, ни в одной компании больше трёх лет не работал — исчерпывал себя. А сейчас CloudPayments 5 лет, и меня драйвит то, что я могу здесь сделать. Я сейчас не про «шапкой махать и балагурить», а про новые идеи, которые я внедряю, и они начинают работать.
Напоследок спрошу тебя про принципы работы с командой в целом — каких придерживаешься?
Для меня люди — это главное. Ещё продукт, но продукт у нас — это сервис, и за ним тоже стоят люди. Я вкладываю в зону комфорта моих людей. Это мой принцип, и это дивидендная политика. То есть я беру на работу человека, и его зона комфорта становится для меня важнее собственной. Инвестирую в десятерых — от девяти дивиденды возвращаются. Это очень выгодно. Зона комфорта другого — это ДНК CloudPayments.
У меня в компании даже люди меняются. Иногда приходит человек закомплексованный, боится сказать правду в глаза: здесь он становится настолько уверенным в себе, ничем не прошибёшь. Человек ценен, он это чувствует, он неотделимая часть нашего бренда. Все здесь понимают, что они значимы.
Источник: formatta.ru
