Алексей Клепиков: Трансформацию в IT-департаменте начали с изменений в команде
В 2018 году Департамент информационных технологий «Ингосстраха» при поддержке Formatta первым из отечественных страховых компаний разработал профили ключевых должностей и провёл оценку команды по модели Wave.
Мы составили профили руководящих позиций на базе универсальной библиотеки компетенций Wave британской компании Saville Assessment. Модель описывает всевозможные бизнес-ситуации, роли и стандарты поведения современного менеджера и включает только те компетенции, влияние которых на эффективность работы подтверждено статистически, также они могут быть надёжно диагностированы при помощи психометрики. При профилировании мы выбирали ключевые компетенции путём сквозной приоритизации.
Затем провели оценку команды психометрикой и очным ассесментом: увидели сильные стороны каждого сотрудника и задачи, которые даются ему легче, зоны развития, слабые стороны и способы их компенсации. Со стороны Formatta проект курировала Анна Теклина. Анна поговорила с вице-президентом по информационным технологиям АлексеемКлепиковым о том, почему компания решила обновить модель компетенций и оценить команду, на что повлияла эта оценка и как её результаты используются сейчас.
Алексей, как появилась идея разработать новую модель компетенций для департамента? Чья это была инициатива?
В компании была запущена масштабная программа цифровой трансформации, и первым её участником стало подразделение IT, которое, по ощущениям, трансформируется легче других. Но для того, чтобы куда-то двигаться, любой компании и команде вначале нужно понять: «А где же мы находимся сейчас?» У менеджмента всегда есть понимание текущей ситуации, и оно важно, но не может быть единственным критерием. Поэтому в преддверии трансформации возник запрос на современные практики работы с персоналом, которые основывались бы на чёткой методологии.
Иначе говоря, мы решили измерить ключевые параметры по-современному. Но перед этим нужно было ещё сформулировать, что будем измерять: так возник запрос на разработку модели компетенций.
Какие задачи ты связывал с трансформацией IT-команды как её руководитель? А какие формулировало перед вами руководство компании?
Цель бизнеса была в том, чтобы IT принимало решения и удовлетворяло потребности компании как можно быстрее. А я хотел получить осознанное, самоуправляемое IT, которое бы чётко понимало, что нужно бизнесу. Именно к таким результатам должна была привести трансформация. Но она невозможна без изменений в команде. Вначале тебе нужно понять: подходят твои люди для этих задач или нет, какие есть риски, можем ли мы компенсировать эти риски своими сильными сторонами. Ведь нельзя просто прийти к команде и сказать: «Ребята, вот вам классные методики, вот вам новые процедуры, живём теперь по-новому». Я давно в IT и прекрасно понимаю, что «жизнь по-новому» здесь одними процедурами не случается, поэтому мы начали с изменений в команде.
Бизнесу нужно максимально быстрое IT, мне — максимально понятное. Первое, что мы сделали, — спрофилировали ключевые позиции и оценили команду, чтобы чётко видеть, за счёт чего и как мы можем стать более быстрыми и более понятными.
Когда мы начинали работу над формулированием компетенций, было ли примерное понимание, какими качествами должны обладать люди новой структуры? И менялось ли оно в процессе работы?
Конечно, той модели, которая в итоге у нас получилась, в голове не было. Думаю, к какому менеджеру ни приди с вопросом «Какие компетенции для этой позиции главные?», с ходу полного списка не назовёт никто. Да, назвать три-четыре-пять — не проблема. Другой вопрос — расставить приоритеты и ничего не упустить.
Поэтому процедура профилирования, когда мы раскладывали карточки с компетенциями из модели Wave и делали сквозную приоритизацию, помогла чётче сформулировать, а что именно нам важно для каждой конкретной должности.
Ты участвовал в профилировании как заказчик модели компетенций от бизнеса. И я помню, что мы очень быстро составили профили — твоё видение ключевых задач на позициях было очень чётким. А какие советы ты бы дал руководителям перед профилированием? На что стоит обратить внимание и что держать в голове?
Главный совет: знать свои приоритеты. Процедура профилирования ещё раз показала, что идеальный сотрудник — это утопия. Вам в любом случае придётся делать выбор: оставлять в профиле главные компетенции и каким-то образом компенсировать слабые стороны, а они будут у любого человека. В моём профиле тоже есть. То есть главное для руководителя в этом процессе — очень хорошо представлять, а для каких задач нужны люди и какие качества помогут с этими задачами справляться. Выбирайте важное, а когда уже выбрали: считайте это опорной точкой.
Ещё один момент, о котором важно помнить: профиль компании в стадии трансформации и по её итогам — это разные профили. Революции нужны революционеры, стабильному обществу — бюрократы. То есть нельзя спрофилировать ключевые должности и принять их как неизменную величину: на каждом этапе развития компании ориентиры, задачи и необходимые качества — разные.
Мы составляли отдельные профили для разных уровней управления: начальников управлений и начальников отделов. Почему тебе было важно отразить различие в масштабе деятельности этих уровней? Можешь привести пример такого различия?
У топ-менеджмента и руководителей среднего звена разный уровень принятия решений, участия в трансформации и разные подходы к мотивации. К примеру, в профиль начальника управления мы включили компетенцию «Разрабатывает стратегии», а начальнику отдела она не нужна.
В этом как раз и состоит задача профилирования — подсветить нюансы. Уверен, что в каждой компании профили должны быть настроены по-разному не только в зависимости от позиции и ориентиров компании, но и от того, у кого эта позиция в подчинении.
После профилирования мы оценили команду психометрикой и очным ассесментом, то есть посмотрели, а кто из первой и второй линейки менеджеров департамента соответствует «портрету идеального сотрудника». Расскажи, были ли компетенции, которые оказались в дефиците?
Первое, что бросалось в глаза, — проблемы с мотивационными компетенциями, то есть люди недостаточно мотивировали подчинённых. Коммуникационные тоже не получили высоких оценок — людям сложно было договариваться. Причём это всё типичные особенности людей из IT. Как и третья «проблемная зона», которую подсветила оценка, — невысокая ориентация на результат. Айтишники получают удовольствие от процесса: вникают в детали, фокусируются на анализе, разработке. Им важны маленькие результаты внутри процесса, которые позволяют что-то узнать, открыть, расковырять. И нацеленность на процесс часто вытесняет нацеленность на итоговый результат. Так что я выделил три направления, которые требовали внимания: коммуникация, мотивация и результативность.
Ты принимал какие-то кадровые решения по итогам оценки?
Нет, и это было бы странно — принимать решения на основании одной лишь оценки. Это сильно демотивирует людей. Решение о расставании с людьми мы принимали значительно позже: нас действительно покинула часть из тех, кто оказался «под вопросом» по итогам оценки. При этом оценка, конечно, не была единственным фактором принятия решения.
Ты сейчас говоришь об увольнениях, а были «позитивные» решения, например, о развитии потенциальных сотрудников?
Да, оценка как раз показала, как дальше развивать сотрудника. Мы увидели потенциал каждого человека, его возможности и мотивацию, то есть стало понятно, в каком направлении сотрудник может двигаться. Например, начальник отдела архитектуры данных стал начальником управления архитектуры. А начальник управления развития занял позицию моего выделенного заместителя. Повторю, что результаты оценки не могут быть единственным фактором принятия кадровых решений, в том числе и позитивных. Если по сумме показателей я понимаю, что надо принимать решение, — я его принимаю.
А какие ещё показатели при этом для тебя играют роль?
В первую очередь результативность и профессиональные компетенции, оценённые экспертным советом. Ещё смотрю на социометрические показатели — отсутствие токсичности и социальные связи сотрудников в команде. Я собираю все эти данные воедино, чтобы получить цельную картину по человеку, и уже на её основании я принимаю решение.
Профилирование и оценка дали тебе понимание, какого профиля людей нужно подбирать в команду?
Сложно сказать. Наверное, есть и такие руководители, которые примут профиль за постулат, и при подборе будут только им руководствоваться. Мы, конечно, ключевых кандидатов на топ-позиции «прогоняем» через модель Wave и смотрим, насколько его профиль сходится с тем, что мы разработали. Но я прекрасно понимаю, что расхождения здесь неизбежны, и пока ещё ни разу не пришлось говорить кандидату: «Ты классный, но вот по этой характеристике чуть-чуть не дотягиваешь, до свидания». Тем не менее если речь будет идти не о расхождениях, а о полном несовпадении с составленным на базе Wave профилем, то для меня это будет сигналом, что есть большая вероятность не сработаться.
В IT делают резервное копирование, хотя и так всё работает нормально и ещё долго будет работать. Но резервное копирование — это безопасность. Так же и с профилем компетенций компании: при найме он может никак не влиять, но если вдруг обнаружится полное несовпадение профиля кандидата с нашим, то это угроза для моей безопасности и безопасности моей команды.
Другой вопрос — надо же ещё уметь правильно читать результаты оценки и профиль кандидата. И если в компании принята практика оценки на входе психометрикой или ассесментом, то я бы посоветовал запрашивать мнение консультанта при принятии решения: брать или не брать человека. Не нужно рассчитывать, что вы абсолютно правильно считаете информацию из отчёта на кандидата.
Если возвращаться к трансформации — помог ли тебе наш проект подготовить команду к трансформации?
Да, например, часть людей мы от трансформации отстранили совсем — стало понятно, что они никак в неё не вписываются. Ещё профили сотрудников с чётко описанными сильными сторонами и зонами развития показали, какие задачи и кому поручать: кто с чем справится лучше.
А насколько полезными для бизнеса стали результаты оценки в целом?
Для меня как заказчика оценки — да, безусловно, полезны. Ещё я чётко осознал, что развивать скиллы в оценке неплохо для любого руководителя. Я бы сертифицировал тех топов, кому это интересно, и обучил их технологии оценки. Думаю, в это стоит вкладываться: вы получите тех, кто умеет оценивать и умеет работать с материалами оценки. И тогда компания сможет опираться на объективные данные, измеримые показатели при принятии решений, а не только на ощущение руководителя и его видение ситуации. Это то, с чего мы начали наш разговор.
Менеджеры, сертифицированные на проведение оценки, будут принимать грамотные решения по сотрудникам на кадровых комитетах, в том числе и решения о развитии. Для меня это один из компонентов трансформации команды. Это первое, что нужно понимать бизнесу про оценку.
Второе — нужно всё время держать в голове, что мы хотим получить на выходе. Без этой ориентации на конечный результат и профилирование, и интерпретация того, как люди справились с бизнес-кейсами или как они прошли тесты и опросники, ничего полезного не дадут. Если ты не понимаешь, что и ради чего хочешь получить в итоге — ты ничего и не получишь.
Ты всегда должен чётко осознавать последствия; в нашем случае, например, последствия трансформации команды. А главное — быть согласным с этими последствиями. И уже их держать в голове, когда выбираешь ключевые компетенции для профилей. Хочешь получить команду революционеров? Отлично. Наверняка, они умеют взрывать, расправляться со старым и ненужным. А что дальше? Что они ещё умеют? Последствия — это то, что надо себе очень хорошо представлять, когда подходишь к каким-то изменениям.
Источник: formatta.ru
