Как составить ИПР. Часть 1

В январском номере журнала «Управление развитием персонала» издательского дома «Гребенников» вышла статья Евгения Куприянова и Романа Шляпкина — управляющего партнёра ManGo! Consulting.

Статья рассказывает, что такое индивидуальный план развития:

• Почему он эффективнее курсов, тренингов и марафонов.
• Как выбрать компетенции для ИПР.
• По каким критериям подобрать развивающие действия.
• Плюсы и минусы четырёх основных техник формирования ИПР.
• Как руководителю поддерживать сотрудника в процессе работы над ИПР.

Ответы на эти и другие вопросы — в полной версии статьи в журнале «Управление развитием персонала». В блоге мы поделимся самыми полезными для HR-специалистов фрагментами. Сегодня расскажем, как выбрать области компетенций для ИПР, какие стратегии развития сотрудников бывают и что нужно знать о мотивации при формировании ИПР.

Как выбрать области компетенций для ИПР

Первая задача при составлении ИПР — понять, какие компетенции сотруднику нужно развивать. Чтобы выбрать направление развития, важно собрать и проанализировать информацию из нескольких источников:

• мнение непосредственного руководителя сотрудника и его коллег;
• данные об эффективности сотрудника за прошедший год, например, достигнутые KPI;
• результаты оценки его навыков и потенциала;
• потребности самого сотрудника в развитии.

Рассмотрим на примере ИПР для IT-разработчика:

Руководитель считает, что ему не хватает коммуникативных навыков: по его мнению, сотрудник плохо взаимодействует со своими коллегами и провоцирует конфликты. Сам разработчик не заинтересован в развитии навыков коммуникации — ему важнее не терять эффективность в режиме многозадачности, а результаты ассесмент-центра показывают, что отчётливо просматриваются проблемы с адаптацией к ситуациям неопределённости, когда бизнес-приоритеты быстро меняются.

Таким образом, получаем три потенциальные области развития:

• коммуникация;
• работа в режиме многозадачности;
• адаптация к быстро изменяющейся среде.

Эти области сформированы по итогам анализа мнений самого сотрудника, его руководителя и оценки.

Обращаемся к ещё одному источнику информации — цели составления плана развития. ИПР формируется для развития необходимых сотруднику качеств в трёх случаях:

1. Лучше справляться с текущей работой.

2. Подготовиться к переходу на более высокую позицию или решению новых задач.

3. Обеспечить непрерывное развитие — подход компаний, в которых придерживаются идеи массового развития и внедряют ИПР для всех сотрудников.

Если ИПР для IT-разработчика составляется, чтобы он был успешнее на текущей позиции, то ориентиром для выбора областей развития будут результаты его оценки (какие компетенции из профиля его позиции развиты на недостаточном уровне) и мнение руководителя.

Если компания планирует перевести его на позицию руководителя группы разработчиков, то стоит опираться на будущий функционал: к примеру, выбрать такие компетенции, как оценка объёма работ и загрузки команды, делегирование, контроль качества работ и мотивирование подчинённых.

Если ИПР для IT-разработчика составляется в рамках массового развития сотрудников, но без привязки к конкретной бизнес-цели, то выбор областей развития обычно определяется стратегией, принятой в компании. В этом случае работа над ИПР будет менее эффективной, а скорее всего, сведется к формальному заполнению файлов: без чётко определенной цели мотивации к работе над ИПР не будет ни у сотрудника, ни у его руководителя.

Выбор областей развития для ИПР — это процесс, включающий в себя сбор и анализ большого массива разнородной информации. Каждая компания подходит к этому процессу по-своему: часто случается, что разные подразделения одной компании руководствуются различным методами выбора направлений развития для сотрудников. Бывает, что даже в одном отделе к разным сотрудникам применяется несколько способов выбора.

Три стратегии развития персонала в компании

Ещё один фактор выбора компетенций для ИПР — стратегия развития сотрудников в компании:

1. Развить слабого.

2. Развить сильного.

3. Закрыть бизнес-потребность.

Эти стратегии будут успешны в разных компаниях и ситуациях.

Развить слабых: к примеру, в компанию с жёсткой вертикалью управления приходит новое руководство. По итогам оценки сотрудники показывают низкие результаты. В такой ситуации сработает первый подход — выбрать критически важные компетенции и дотянуть их до приемлемого уровня. Мотивацией сотрудников в этом случае будет не желание разобраться в новой теме или освоить новый навык, а необходимость встроиться в новую систему управления с чёткой системой KPI, при которой низкие результаты повлекут дисциплинарные меры.

Капитализировать сильные стороны: подход для современных компаний, где сотрудники показывают высокие результаты и мотивацию. Часто это вызвано необходимостью нарастить конкурентное преимущество: компания успешно работает, но для того чтобы обогнать конкурентов, ей важно делать ещё успешнее то, что получается лучше всего. В таких компаниях внедрение ИПР не бывает массовым, а чаще организовано в рамках программы развития высокопотенциальных сотрудников.

Ориентация на потребности бизнеса в развитии сотрудников обычно связана с изменениями в компании. К примеру, при внедрении lean-технологии в производственную систему небольшой компании главный бухгалтер, который семь лет руководил отделом и занимался только текущими процессами, получает задачу перестроить работу отдела по новой технологии. Это ситуация изменения функционала сотрудника — в данном случае его развитие будет определяться конкретной бизнес-задачей.

Мотивация сотрудника — главный фактор при выборе областей компетенций для ИПР

При любом подходе к определению областей компетенций и любой стратегии развития персонала решающим фактором будет мотивация самого сотрудника. На разных этапах формирования ИПР в этот процесс включаются руководитель сотрудника, представитель HR-функции, внешний консультант или внутренний специалист по развитию, а также вышестоящее руководство компании. Конечный выбор компетенций и их согласование остаются за сотрудником: только в этом случае ИПР будет работать. Сотрудник должен понимать, зачем ему развивать или осваивать именно эти компетенции: изменение возможно только при сильной внутренней мотивации, поскольку развитие всегда вызывает дискомфорт. Сотрудник выполнит ИПР только в том случае, если угроза его невыполнения, т.е. угроза неразвития превысит дискомфорт от освоения нового.

В вопросе мотивации сотрудника к развитию важную роль могут сыграть результаты его оценки, причём особенно мотивирующим оказывается сравнение результатов оценки потенциала и навыков. Личностные опросники позволят сотруднику увидеть его области потенциала (к чему он склонен), а очная оценка (ассесмент-центр) поможет определить области, где у него недостаточно навыков: «У меня есть потенциал к этой деятельности, но я ещё не освоил её на уровне навыка: хочу это делать, но пока не могу».

Ещё один важный момент при выборе областей развития сотрудника: его непосредственный руководитель должен их согласовать и быть готовым к регулярной работе. Роль руководителя в работе над ИПР различается в зависимости от цели развития:

• Если сотрудник развивается для более успешного решения текущих задач, то от руководителя необходима регулярная обратная связь.
• Если сотрудник выполняет ИПР, чтобы подготовиться к новому функционалу, то руководителю важно подбирать для сотрудника такие задачи, которые позволят пробовать новое, ошибаться, учиться.

В следующих статьях ответим на вопрос «как развивать?» — поделимся факторами выбора развивающих действий для ИПР, расскажем о плюсах и минусах четырёх основных техник составления ИПР, раскроем этапы работы над ИПР и дадим рекомендации, которые помогут компаниям внедрить ИПР максимально эффективно.

Источник: formatta.ru