Зачем привлекать менеджмент к оценке персонала и как минимизировать риски

Бизнес-заказчики HR-услуг нередко делятся со мной сомнениями по поводу эффективности работы их HR-функции. А наибольший скепсис традиционно вызывает оценка персонала: бизнес не всегда видит пользу от оценочных мероприятий, не узнаёт своих людей в полученных выводах и не знает, что делать с результатами.

Справиться со скепсисом можно за счёт большей прозрачности процедуры для бизнеса. На эту цель лучше всего работает включение менеджеров в оценку. В зависимости от их интереса, готовности погружаться в методологию и инвестировать время в оценочные мероприятия можно выделить два формата участия:

• в качестве наблюдателя: менеджер присутствует на упражнении, что позволяет ему своими глазами увидеть, как организована процедура, как проявляют себя участники, на чём основаны выводы консультантов. Как правило, после такого наблюдения недоверия к результатам оценки не остаётся — при условии, что команда оценщиков качественно делает свою работу.
• в качестве полноценного асессора: менеджер проходит обязательную сертификацию — изучает технологию проведения центров оценки и отрабатывает навык на пилотном ассесменте. Это серьёзные инвестиции времени и усилий: сертификация занимает минимум три дня, а после обучения необходима регулярная практика, иначе качество наблюдения и интерпретации поведения будет снижаться. Кроме того, такой формат подталкивает многих руководителей к рефлексии над собственным арсеналом менеджерских навыков.

Более подробно о возможностях и примерах участия бизнес-лидеров в оценке можно прочитать в статье «3 способа вовлечь менеджмент компании в оценку персонала» и интервью с Дмитрием Самоделкиным, директором по планированию консалтинговых ресурсов SAP и внутренним асессором компании.

Независимо от формата участие менеджмента в оценке приносит большую пользу для компании: высокая прозрачность процедуры для бизнеса и доверие к её результатам в разы повышают эффективность мер по развитию сотрудников. Однако ассесмент-центр, как любая технология, требует очень строгого соблюдения методологии, а потому привлечение руководителей к оценке несёт определённые риски.

Если вы формируете пул внутренних асессоров из числа бизнес-лидеров, помимо их сертификации и подготовки к роли наблюдателя, важно учитывать риски и помнить о мерах, которые помогут их минимизировать:

Риск 1: внутренние наблюдатели раскроют детали упражнений участникам

Чем шире круг людей, допущенных к оценке, тем выше риск, что содержание упражнений будет раскрыто участникам. Конфиденциальность оценочных материалов оговаривается особо, однако незрелость отдельных наблюдателей и непонимание ими целей оценки может проявиться в том, что они поделятся деталями кейсов с участниками — например, чтобы поддержать «своих» сотрудников или повлиять на выбор финалистов отбора. Чтобы свести к минимуму этот риск, придерживайтесь трёх рекомендаций:

1. Не пересылайте менеджерам материалы упражнений по электронной почте. Лучше, если они познакомятся с ними на сертификации и получат в руки в день ассесмента, а затем сдадут обратно.

2. Строго следите за тем, чтобы асессоры не уносили с собой никакие материалы с центра оценки. Мы советуем назначить одного из асессоров ответственным за сбор конфиденциальных материалов у всей команды.

3. Не используйте упражнения больше двух лет. Регулярно обновлять кейсы затратно, и если нет возможности купить новое упражнение, можно как минимум обновить данные: поменять цифры, статистику, названия компаний, отыгровки ролей (к примеру, ролевой игрок был агрессивный — стал обидчивый). Так руководители, которые знакомы с упражнением и думают, что знают правильные ответы, не смогут «сбить с толку» новых участников. Главное — не забудьте своевременно сообщить ассесорам и наблюдателям об изменениях и проконтролируйте, чтобы старые материалы вышли из обращения.

Риск 2: поведение менеджеров на оценке будет мешать участникам и искажать результаты

Личность асессора и его поведение на оценке не должны влиять на её результаты. Именно поэтому так высоки требования в том числе и к наблюдателям. Основные правила, которых они должны придерживаться: безэмоциональность, пунктуальность, минимум контактов во время упражнений как между собой, так и с внешним миром:

• Безэмоциональность. Хороший асессор отличается тем, что держит «покер-фейс» и понимает, что его задача — не только соотносить поведение участника с индикаторами модели компетенций, но и оставаться безучастным. Никакая его невербальная реакция — будь то поддержка в виде улыбки или неодобрительный взгляд — не должна влиять на поведение участника и искажать его результаты.
• Пунктуальность. Мы требуем, чтобы участники приходили на центр оценки вовремя и того же требуем от асессоров. Даже если топ-менеджеры привыкли, что их всегда ждут, на ассесменте это недопустимо: опоздание даже на 5 минут означает, что наблюдатель не сможет сделать объективные выводу по участнику, поскольку именно первые 2-3 минуты самые главные для наблюдения. Кто взял инициативу и задал тон в групповой дискуссии, удалось ли участнику расположить к себе оппонента на ролевой игре, какие критерии выбора он сформулировал в аналитической презентации — в любом упражнении первые минуты самые показательные и фактурные.
• Минимум контактов. Любые моменты, когда наблюдатели отвлекаются, участник может интерпретировать не в свою пользу. Участника фрустрирует, когда асессоры переговариваются, отвлекаются на телефон, а им самим это не позволяет провести наблюдение качественно.

Предупредить неадекватное поведение менеджмента на оценке поможет бриф наблюдателей перед каждым ассесментом: на нём обсуждается содержание упражнений, оцениваемые компетенции и правила, которых должен придерживаться асессор. Советую отдельно оговорить, что при опоздании даже на минуту наблюдатель пропускает всё упражнение и подключается уже к следующему, чтобы не прерывать процесс.

Риск 3: на ассесменте встретятся руководитель в роли асессора и его подчинённый в качестве участника

Руководитель на ассесменте — это всегда стресс-фактор для участника, который и без того находится в ситуации напряжения. Если к тому же он сталкивается со своим руководителем, фокус его переживаний смещается: от «как мне лучше выполнить упражнение» к «как мне вести себя, чтобы мой руководитель не подумал обо мне плохо». Поведение искажается, валидность результатов наблюдения снижается. Кроме того, у независимого консультанта нет стереотипов в отношении участника, а у руководителя в отношении своего подчинённого они есть всегда, что может привести к субъективным выводам по участнику.

Однако есть упражнения, на которых непосредственный руководитель может выступать наблюдателем, минимально влияя на поведение сотрудника:

1. Групповая дискуссия. Она не предполагает взаимодействия наблюдателя с участником, а динамика обсуждения, как правило, настолько высока, что отвлекаться на асессоров у участников нет возможности.

2. Аналитический кейс. Здесь присутствие руководителя не только допускается, но и приветствуется: это упражнение имитирует ситуацию общения с вышестоящими лицами и оценивает, как участник аргументирует свои решения перед генеральным директором или советом директоров, говорит ли на их языке. Поэтому стресс от присутствия руководителя вполне в логике этого упражнения и даже помогает участнику реалистичнее выступить в этой роли.

Настоятельно не рекомендуем приглашать наблюдателей от бизнеса на интервью по компетенциям: вихприсутствии человек никогда не расскажет искренне о сложных рабочих кейсах и их причинах.

Главное

Участие менеджмента в оценке полезно для HR-функции, участников и самих руководителей. Для HR это возможность показать менеджменту значимость HR-практик, посмотреть на сотрудников глазами бизнеса, чётче связать корпоративные компетенции с бизнес-потребностями. Руководители, участвуя в оценке, получают целостный взгляд на сотрудников и возможность удостовериться в качестве оценочной процедуры и ее результатов. Участники прикладывают больше усилий, лучше проявляют себя на упражнениях и с большим вниманием относятся к обратной связи, если руководство компании заинтересовано в оценке и участвует в ней.

Вовлечение наблюдателей от бизнеса в оценку — безусловно, полезная практика. При этом очень важно соблюдать баланс между целями процедуры и желанием «угодить руководству». Иначе это может привести к тому, что ассесмент вместо оценки превратится в показательное выступление HR-функции, адресованное менеджменту.

Поэтому среди внутренних асессоров обязательно должен быть кто-то, кто обладает достаточным авторитетом и смелостью, чтобы в ситуации нарушения правил пресечь неконструктивное поведение бизнес-лидеров. Если в вашей компании работает пул внутренних асессоров, в том числе из бизнес-руководителей, рекомендую удостовериться, что среди них есть такой человек. В противном случае на роль асессоров лучше пригласить внешних консультантов, которые будут профессионально следить за соблюдением стандартов проведения центра оценки.

Источник: formatta.ru