Как повысить командный потенциал с учётом типологии ролей
Любая работа в коллективе — командная работа. А значит, каждый участник команды занимает в ней определённое место и играет свою роль, даже если не заинтересован в результате и уклоняется от работы. Сегодня поговорим о том, как привести команду к бóльшим результатам за счёт осознанного распределения ролей.
Психологи исследуют командную работу в бизнесе с середины прошлого века. Основоположник типологии ролей — Реймонд Меридит Белбин. Он экспериментальным путём пытался определить, какие факторы влияют на успешность команды. Многолетние наблюдения за успешными и неуспешными командами позволили Белбину сформулировать концепцию командных ролей.
Оказалось, что для решения задач команде вредит бесконфликность или однородный «звёздный» состав. И наоборот — разнообразие ролей помогает ей эффективнее справляться со стрессом и производить результат.
Белбин описал 9 ключевых ролей в команде. Под ролью он понимал «тенденцию работать и сотрудничать с другими определённым образом». Затем появились и другие типологии, например, Майерс-Бриггс. Но все они опираются на концепцию Белбина.
Если команды сформированы с учётом типологии ролей, а каждый участник осознаёт, какую роль играет он сам и его коллеги — это в разы повышает шансы на успешную работу.
Первый шаг к осознанному распределению ролей — диагностика
Инструментов анализа командных ролей на рынке несколько, мы используем опросники британской компании Saville Assessment. Участник заполняет их онлайн, система автоматически формирует отчёт по командным ролям.
В основе опросника — модель командных ролей Saville Assessment. Для удобства все восемь ролей модели разделены по 4 кластерам компетенций модели Wave:
Решает задачи
Исследователь
Анализирует и систематизирует информацию — находит правильный ответ
Изобретатель
Творчески подходит к решению проблем — предлагает стратегические решения
Влияет на других
Коммуникатор
Активно обменивается информацией с другими людьми — налаживает взаимодействие
Рулевой
Берет на себя управление ситуацией и координирует других — ведет коллег за собой
Действует гибко
Оптимист
Сохраняет спокойствие в стрессовых ситуациях — поддерживает командный дух
Помощник
Внимателен к другим, ориентируется на командные цели — сглаживает острые углы
Обеспечивает результат
Реализатор
Сосредоточен на том, чтобы работа была доведена до конца с высоким уровнем качества — уделяет большое внимание деталям
Двигатель
Настаивает на достижении амбициозного результата — готов конкурировать, предприимчив
Персональный отчёт описывает роли сотрудника, а командный даёт полную картину по представленным в ней ролям. К примеру, реализатор следит за качеством конечного результата: напоминает команде о сроках, проверяет на прочность идеи и предложения, направляет команду к решению главной задачи, оценивает качество промежуточных работ и итогового результата. Если в команде нет реализатора, велик риск, что она не придёт к поставленной цели — застрянет на этапе разработки, всё внимание направит на генерацию идей, методологию или коммуникацию внутри команды, но сам процесс работы начнёт с трудом или не завершит.
Мы часто работаем с IT-командами, к примеру, однажды мы оценивали IT-отдел крупной компании. Инициировал оценку руководитель отдела — он готовился к трансформации: из иерархической жёсткой структуры к гибкой и инновационной команде. Трансформация проходила с трудом — сотрудники сопротивлялись изменениям.
Мы проанализировали распределение ролей в менеджерской команде — оказалось, что в ней нет двигателей и реализаторов. Большинство менеджеров — аналитики и исследователи, что характерно для IT-команд, даже уровня N-2: в такой узкоспециализированной сфере менеджерами становятся те, кто давно в IT. Закономерно, что IT-специалист получает удовольствие от работы с данными, а не людьми, поэтому анализировать и исследовать у него получается намного лучше, чем вдохновлять на результат. В итоге в сфере IT даже на высоких позициях преобладают люди схожего профиля — и это тормозит их команды.
Важно не только распределение ролей, но и потенциал к проявлению роли
Отчёт по ролям также показывает, насколько выражен потенциал к проявлению
На первом примере ярко выражен потенциал к проявлению ролей «Исследователь» и «Изобретатель», причём этому сотруднику будут органичны ещё как минимум три других роли. Второй пример показывает, что человек склонен играть роль «Реализатора» и иногда «Помощника», но у него нет потенциала справляться с этими ролями на высоком уровне.
То же самое и с общекомандным потенциалом. Распределение ролей не только с опорой на диагностику типов, но и с учётом потенциала к проявлению роли также помогает сформировать эффективную команду.
Например, в команде может быть несколько ярко выраженных изобретателей, но не хватает двигателей и реализаторов. Тогда стоит посмотреть на вторые предпочитаемые роли у высокопотенциальных сотрудников.
Часто среди «вторых» ролей можно найти недостающие для сбалансированной работы. В этом случае задача руководителя команды — сознательно переключить человека с первой роли на вторую. К примеру, оставить роль изобретателя за одним сотрудником, а остальным показать, что их потенциал к роли двигателя, коммуникатора или помощника тоже довольно высок и необходим команде, чтобы прийти к результату.
Так, однажды мы супервизировали команду предприятия, которая разрабатывала новую карту перемещений по территории завода: после оптимизации производства некоторые заводские помещения были закрыты, некоторые — объединены, и команда проекта должна была предложить новую схему логистики транспорта и сотрудников.
Предприятие обратилось к нам за супервизией, потому что несколько недель совместной работы нисколько не продвинуло команду к результату. Мы проанализировали распределение ролей и общекомандный потенциал. Оказалось, что в команде было два человека с ярко выраженным потенциалом к роли исследователя. Оба проводили тщательные расчёты, анализировали данные, при этом не доверяя друг другу — любая встреча команды заканчивалась их ожесточённым спором. Разрешить конфликт не удавалось даже формально назначенному лидеру команды с ролью оптимиста: он пробовал перевести ситуацию в шутку, но не пытался успокоить спорщиков, задать регламент встреч и вовлечь в обсуждение остальных членов команды.
Отчёт по командным ролям показал, что вторая предпочитаемая роль одного из исследователей — рулевой. И тогда мы предложили переформировать команду: исследователя со второй ролью рулевого сделать лидером команды, целенаправленно перефокусировав его на лидерские функции. Прежнего лидера это не демотивировало, поскольку оптимист в любой ситуации видит положительные моменты и ставит командный результат выше собственных амбиций. Так понимание потенциала к проявлению ролей помогло нам сбалансировать команду, а компании — получить результат.
Как типология ролей поможет вашей команде
Самый очевидный совет — формируйте команды с учётом баланса и разнообразия ролей. Но это правило работает точно так же, как и лучший способ бросить курить — не начинать. Поэтому для уже работающих команд и компаний мы сформулировали ещё один чуть менее очевидный совет.
Измените структуру команды с учётом предпочитаемых ролей, в том числе опираясь на потенциал к проявлению роли. Чтобы это перераспределение прошло эффективно и безболезненно, вам помогут следующие шаги:
1. Продиагностируйте команду на типы ролей.
2. Дайте каждому участнику команды индивидуальную обратную связь по итогам диагностики. Хороший отчёт по ролям в команде содержит разделы, которые помогут сотрудникам осознать свои роли и посмотреть на них с точки зрения пользы для бизнеса:
Что такое приоритетные роли и как они сочетаются
Чего можно ожидать от комбинации двух приоритетных ролей. К примеру, если у сотрудника в приоритете роли изобретателя и двигателя, то в сочетании они дадут такие сильные стороны: склонность твёрдо идти к реализации целей и предлагать смелые решения проблем.
Что такое контрастирующие рабочие роли
И какие особенности даёт контраст между двумя предпочитаемыми и двумя нежелательными ролями. К примеру, если человек склонен занимать позицию изобретателя, но избегает роли реализатора, то он может действовать на коллег как отвлекающий фактор, предлагая новые идеи, несмотря на то что команда перешла к этапу реализации или завершения работ.
Как использовать преимущества рабочих ролей и компенсировать нежелательные
К примеру, если сотрудник избегает роли реализатора, ему важно перепроверять важную информацию, привлекать к такой проверке коллег и чётко формулировать основные этапы и контрольные точки проекта.
Как взаимодействовать с другими ролями
Так, изобретателю полезно обсуждать с коммуникатором новые идеи и взгляды, которые они затем смогут использовать, чтобы привлекать к обсуждению идей всю команду.
Как взаимодействовать с аналогичными ролями
К примеру, изобретателю стоит письменно фиксировать наиболее интересные идеи из обсуждений с другими изобретателями, чтобы после их мозгового штурма идеи не потерялись.
3. Проведите воркшоп по командным ролям — познакомьте команду с типологией, расскажите, какие задачи предпочитает брать на себя каждый из типов, как за счёт разнообразия ролей команда достигает результата и какие трудности испытывает в отсутствие той или иной роли.
Расскажите, как распределены роли в вашей команде, каких не хватает для сбалансированной работы. Договоритесь о перераспределении ролей и донесите до каждого сотрудника важность переключения между ролями.
К примеру, если в вашей команде нет формального рулевого, назначьте кого-то, кто по истечении 40 минут дискуссий исследователей и аналитиков остановит обсуждение: «У нас есть час, чтобы принять решение. Давайте сейчас зафиксируем все варианты, выберем один и начнём действовать. Обсуждать плюсы и минусы каждого времени больше нет».
На общей встрече команде полезно порефлексировать на предмет своих сильных и слабых сторон с учётом такого распределения ролей.
Любые результаты опросников, в том числе про роли в команде — конфиденциальная информация. Право на неразглашение персональных данных охраняется федеральным законом 152. Прежде чем проводить общую встречу и открыто говорить о том, кто в команде к какой роли склонен, возьмите у сотрудников письменное согласие на разглашение этой информации.
Главное
1. Осознанное распределение ролей в команде ведёт к успешной работе.
2. Команду можно переформировать с учётом ролей и потенциала к проявлению роли.
3. Участников команды можно переключать между ролями — в этом поможет индивидуальная обратная связь по итогам диагностики и понимание ценности тех ролей, которые им предстоит занять.
Источник: formatta.ru
