Как мы разрабатываем упражнения для ассесмент-центра
Основа оценки персонала методом ассесмент-центра — специально разработанные упражнения. Они моделируют бизнес-ситуации и показывают, как сотрудник справляется с рабочими задачами — определяют уровень необходимых навыков на его позиции.
Консультант Инна Зубахина на примере in-tray рассказывает, как мы разрабатываем упражнения: сколько этапов проходим от замысла до готового упражнения, какие источники изучаем, чтобы придумать легенду, как проверяем содержание на соответствие выбранным компетенциям.
In-tray оценивает навыки планирования, принятия решений и анализа информации
In-tray — это индивидуальное деловое упражнение: участник получает комплект документов и за определённое время должен проанализировать их и выявить связи между ними:
- выделить главные и второстепенные проблемы;
- рассмотреть варианты их решения;
- выбрать наиболее подходящий;
- описать его риски и возможности и аргументировать выбор;
- составить план действий на ближайшее время.
На ассесменте участник получает буклет с разными документами и задания к нему. Среди документов — письма по электронной почте, служебные записки, отчёты. Поэтому упражнение и называется in-tray — в переводе с английского это значит «входящая информация».
В первую очередь такие деловые упражнения оценивают навыки планирования и анализа информации: может ли участник за ограниченное время из большого объёма информации выделить первостепенные задачи, отделить их от несущественных и распланировать свои действия таким образом, чтобы предложить решение ключевых проблем — как стратегических, так и тактических.
| Ещё одно преимущество in-tray: оно не требует участия асессора в ходе работы — участник анализирует документы и готовит письменное решение, а главное — личность асессора и его поведение не влияют на результаты участника |
Первый этап разработки: уровень сотрудников, компетенции и тема упражнения
Для примера мы рассмотрим процесс разработки для собственной библиотеки упражнений.
Сначала определяем уровень сотрудников, которые будут проходить оценку. Мы сразу решили, что упражнение будет для менеджеров среднего звена: больше всего запросов мы получаем на очную оценку именно этой категории.
Мы выбирали близкую и актуальную тему для наших заказчиков — остановились на IT, поскольку направление сейчас очень популярно, а среди наших клиентов и подрядчиков были IT-компании, готовые рассказать о своей работе и актуальных проблемах.
Второй этап: собираем информацию по теме
На этом этапе собираем всю необходимую информацию для разработки: проводим интервью и фокус-группы, изучаем профессиональную литературу по теме. Содержание упражнения основано на результатах анализа.
Я провела несколько интервью с сотрудниками IT-компаний, чтобы понять специфику их работы: спрашивала у разработчиков IT-продукта, какие рабочие задачи они выполняют и с какими проблемами сталкиваются.
Затем поговорила с их руководителями и HR-менеджером компании — они рассказали, какие навыки требуются на должности разработчика, с кем из смежных подразделений и внутренних заказчиков взаимодействуют разработчики, а также поделились особенностями подбора сотрудников на эту позицию.
Для лучшего понимания специфики айтишного мира мои собеседники порекомендовали статьи, книги и мероприятия — я посетила несколько митапов по мобильным приложениям. На профильных сайтах типа Хабра — нашла описание типичных проблем.
| В итоге получилась большая база данных о работе IT-компании и 50 проблем, которые возникают у её сотрудников |
Третий этап: группируем проблемы
На этом этапе формируем скелет будущего упражнения — группируем все проблемы по степени важности и стратегичности. Мы распределили все проблемы по трём уровням — от более стратегических к тактическим и от общих к частным.
1. Масштабные стратегические задачи. Они затрагивают уровень всей компании, например, достичь определённой доли рынка; выбрать направление бизнеса, которое компания будет развивать; предложить канал сбыта продукции.
2. Общие тактические задачи, связанные с кросс-функциональным взаимодействием: разрешить разногласия между HR и юридической функцией; наладить сотрудничество продавцов и производства.
3. Частные проблемы одного подразделения или нескольких сотрудников: найти опытного разработчика на среднюю зарплату по рынку; перераспределить ресурсы проекта; выбрать кандидата на должность тимлида.
| Когда все 50 проблем были распределены по трём уровням, встала задача отобрать те из них, которые войдут в упражнение. Для этого нужно было определиться с легендой: выбрать, на чём будет специализироваться наша IT-компания |
Четвёртый этап: придумываем легенду, отбираем проблемы для буклета участника
Тема IT непростая для тех, кто никогда не работал в этой сфере. К примеру, только в IT-компаниях есть позиция тимлида, а термины этой области кажутся многим сложными. Чтобы участнику было интереснее решать упражнение, мы выбрали для легенды «понятные» проблемы, с которыми сталкивается большинство людей.
Мы решили, что наша компания будет агрегатором еды — знакомая тема любому современному человеку. По легенде, компания начинала с разработки отдельных приложений для ресторанов, а на сегодня её стратегическая цель — войти в тройку лидеров в Москве. Так мы получили главную задачу упражнения и отобрали под эту легенду проблемы других уровней: как сократить time-to-market; как предвосхищать потребности целевой аудитории; что делать с процедурой тестирования приложений.
| Для каждой проблемы разработали документы в буклет участника: задачу выйти в тройку лидеров описали в письме участнику от совета директоров компании, сложности во взаимодействии подразделений раскрыли в электронных письмах, которые участнику пересылал генеральный директор |
Роль участника
После описания ситуации и проблем нужно было определить роль участника. Вначале мы решили, что участник — это внешний консультант: компания в условиях кризиса обратилась к нему за рекомендациями, как завоевать долю рынка среди агрегаторов еды, решить проблему с персоналом и наладить взаимодействие между подразделениями. Для этой роли мы подготовили комплект документов со всей входящей информацией, а также инструкции с описанием ситуации и заданием для участника.
Пятый этап: первая апробация
Первыми упражнение решали наши коллеги. Они справедливо отметили, что у внешнего консультанта нет тех полномочий, которые нужны для решения отдельных задач из упражнения: так, он не может уволить или перевести на другую позицию кого-то из сотрудников, чтобы решить проблемы взаимодействия между отделом продаж и производственным отделом.
| Мы изменили роль участника: не внешний консультант, а недавно назначенный генеральный директор компании |
Шестой этап: независимая апробация
Чтобы упражнений было жизнеспособным в разных компаниях, нужно провести апробацию на разных людях — в том числе далёких от темы IT. Поэтому после первой проверки реалистичности задач упражнение проходит независимую апробацию — мы просим людей из разных сфер решить его, чтобы посмотреть, насколько понятно содержание и задачи упражнения.Например, time-to-marketВремя, которое проходит с момента задумки продукта до первой продажи.
| Этот этап помог внести небольшие корректировки: так, в комплекте документов участника появились сноски с расшифровкой отдельных понятий |
Седьмой этап: разработка оценочной формы
Оценочная форма — документ, где наблюдатель выставляет участнику оценки по компетенциям из модели и записывает свои комментарии. Они станут основой для сведения результатов участника на интегральной сессии.
Оценочная форма представляет собой таблицу, где каждой компетенции соответствует перечень поведенческих индикаторов. Каждый индикатор наблюдатель оценивает по шкале от «ничего не сделал» до «сделал эталонно».
| Индикаторы компетенции «Планирование» — фрагмент оценочной формы | ||||||||
| № | Негативные проявления | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Позитивные проявления | НД |
| 1 | Не указывает последствия принимаемых решений | ✓ | Описывает последствия принятых решений не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе (1 год) | |||||
| 2 | Не расставляет приоритеты или допускает критические ошибки (например, ставит задаче «войти в тройку лидеров по Москве» низкий приоритет) | ✓ | Корректно расставляет и объясняет приоритеты при распределении проблем и задач | |||||
| 3 | Не включает в перечень приоритетных задач обмен информацией с сотрудниками (сообщить о принятых решениях, собрать совещание и т.п.) | ✓ | Обеспечивает сотрудников информацией, доносит до них необходимые сведения |
5 — эталон; 4 — сделал хорошо; 3 — сделал нормально, ничего выдающегося; 2 — сделал что-то, но плохо; 1 — ничего не сделал; Н/Д — не было продемонстрировано никаких поведенческих проявлений
В любом упражнении есть примерный профиль оцениваемых компетенций: в in-tray это в первую очередь анализ информации, планирование и стратегическое мышление, но детальная оценочная форма появится на конкретном проекте — в её основу ляжет модель компетенций клиента или базовая модель Wave и выбранные навыки для оценки в этом упражнении.
Источник: formatta.ru
