Интегрироваться в intel — значит понять, что это другая планета

— По мнению рекрутеров, кандидаты стремятся попасть в стабильные, желательно в западные компании, с возможностью карьерного роста и развития. А в каких кандидатах заинтересованы такие компании, как Intel, составляющие предмет мечтаний современного кандидата?

— В силу специфики бизнеса нам интересны наиболее яркие кандидаты. Intel стремится поддерживать имидж креативной инновационной компании, уходя от сложившихся стандартов и стереотипов. Сегодня мы находимся на этапе структурных изменений, поэтому нам нужны кандидаты, которые не боятся перемен, не ждут, пока им сверху, поскольку мы жестко централизованная американская компания, кто-то даст указания, что и как делать. Наша основная задача — привлечь сотрудников энергичных и активных, которые не боятся быть инициативными. А с этим, к сожалению, в России плохо — проявлять инициативу никто особенно-то и не хочет.

— На ваш взгляд, это ментальные особенности или влияние системы воспитания?

— Возможно, и то и другое. Мой опыт работы во многих международных компаниях подсказывает, что, с одной стороны, это особенности менталитета нации. Россия, занимая, в том числе и географически, срединное положение между Востоком и Западом, — страна во многом самобытная, и вряд ли правомерно ее сравнивать с Америкой. Конечно, у нас есть люди, фонтанирующие энергией, способные идти вперед, несмотря ни на что, но таких единицы! Большинство по старинке находится в ожидании чего-то великого, рассчитывая на везение, «золотую рыбку» и пр. С другой стороны, это и особенности воспитания советского периода. Даже если мы говорим о людях, которым сегодня около тридцати или слегка за тридцать, я бы не сказала, что вижу «горящие» глаза и огромный энтузиазм первооткрывателя. Многие просто терпеливо ждут, что кто-то скажет, куда мы направляемся и что делаем, только тогда они способны это выполнить.

— В США есть великая американская мечта: бедный человек может добиться всего, чего захочет. Могли бы вы дать определение российской мечты?

— Мне сложно ответить на этот вопрос, поскольку я уже практически 15 лет работаю в западных компаниях. К тому же мы должны четко понимать, что сотрудники, работающие в иностранных компаниях, — это очень небольшая группа людей, определенный срез общества, а вся наша остальная страна — это совсем другая история и люди, со своими целями и задачами, с особым видением мира. Первый раз я отчетливо это поняла, когда приехала в командировку в старинный русский город Елец. Несколько дней пребывания там, и я настолько прониклась его неторопливой размеренной атмосферой, приветливостью и открытостью жителей, что невольно подумала о том, что глянцевые журналы, пальмы и какие-то бизнес-реалии — это что-то очень далекое и чуждое основному большинству горожан. Поэтому сложно говорить, что к россиянам применимо клише американской мечты. У каждого человека должны быть какие-то свои стремления, основанные на только ему присущем восприятии мира, на тех ценностях, которые заложены его воспитанием и окружением.

— На этапе отбора кандидатов в компанию на что вы обращаете внимание в первую очередь?

— Решение о приеме кандидата входит в зону ответственности линейного менеджера. Сравнивая с моим предыдущим опытом, я, к своей радости, увидела в Intel, что менеджеры не только управляют процессами, но и реально участвуют в подборе новых сотрудников. В других компаниях часто вся ответственность возложена только на HR-а. В данном же случае наша роль — помощник на этапе поиска кандидатов, координации процессов отбора и адаптации и пр. А пройти весь этот путь и выбрать того кандидата, с которым они хотят работать, — это уже задача менеджеров. Но в настоящий момент, наверное, набор новых сотрудников не столь актуален для компании, поскольку мы активно заняты внутренними реорганизационными процессами и повышением их эффективности.

— Любые изменения, как правило, вызывают сопротивление персонала. Можно ли избежать этих рисков?

— Люди — и это не секрет — действительно не любят перемен. Любой процесс изменений в компании приводит к тому, что персонал оказывается немного сдвинутым из привычной зоны комфорта, что на самом деле не очень приятно. Поэтому мы активно работаем с менеджерами — ключевыми фигурами процесса изменений, каскадирующими всю информацию и осуществляющими управление процессами. Менеджеры — это наше все, наверное, так можно сказать. Со своей стороны мы помогаем им, организуя соответствующие тренинги по управлению процессами в переходный период, в работе с собственными командами, т.е. отрабатываем навыки адаптации и помощи своим сотрудникам в процессе изменений. Любая трансформация, смена привычного ритма — несомненно, болезненный процесс. Если учесть все наши коммуникационные каналы, то иногда мне кажется, что мы коммуницируем слишком много информации. Но лучше десять раз узнать из какого-то источника, что мы чего-то не делаем, чем совсем не знать, делаем мы это или нет.

— Интересен ваш взгляд на позицию HR-а в современной компании: постепенный переход от функций кадрового работника к стратегическим целям и задачам, к статусу полноценного бизнес-партнера.

— С моими друзьями и коллегами мы часто обсуждаем эту тему. HR — стратегический партнер — это звучит исключительно солидно. Но бизнес не всегда понимает, что имеется в виду. Мы можем сколь угодно рассуждать о том, какой департамент более стратегически ориентирован, и при этом я все равно должна понимать, насколько он помогает всем остальным достичь цели. Это означает, что в идеале именно менеджеры, управляющие бизнесом, должны понимать и реализовывать стратегию развития компании, что, к сожалению, для российских компаний не так очевидно. Поэтому в идеале — да, HR готов быть стратегическим партнером. Но все-таки партнером, а не направляющей и указующей силой; помогать менеджерам, но не подменять их.

В большинстве российских компаний роль HR-а в.основном сводится к кадровой функции, приему и увольнению, ведению личных дел, оставляя вне фокуса внимания вопросы развития персонала (кто нам будет необходим завтра, где мы возьмем лучших сотрудников и пр.). Чудесный пример тому — мой предыдущий работодатель, один из ведущих операторов сотовой связи. В той компании служба управления персоналом прошла этот путь — от департамента, разбирающего кадровые завалы, до стратегического бизнес-партнерства.

— В интервью УП HR-директор одной известной компании сказала, что в плане мотивации сотрудников повышение зарплаты не столь эффективно: человек быстро привыкает к новой сумме и спустя два-три месяца уже считает, что ему недоплачивают. Ваш комментарий?

— Я согласна с этой точкой зрения, но важно понимать, что в любом бизнесе есть своя и только ему присущая специфика. Нам, наверное, повезло, что мы работаем в IT-компании, где есть интересные проекты, какие-то неожиданные решения. Возможность творческой самореализации очень важна для работающих сотрудников, гораздо более, чем просто материальное вознаграждение, которое, в принципе, во всех ведущих компаниях сейчас выровнялось. И, может быть, именно эта нематериальная составляющая мотивации и есть то, что на самом деле движет приверженностью сотрудников компании; с удовольствием идти на работу и возвращаться с работы — именно в этом и заключается счастье. Поэтому для нас ключевой момент — это интересные проекты и задачи. А размер заработной платы — это, как правило, решающий мотиватор при смене работы.

Недавно мы провели внутренний опрос сотрудников на определение степени значимости для них отдельных мотиваторов. И замечу, что зарплата не была поставлена на первое место. Основной мотиватор для них — интересная работа и карьерный рост, возможность обучения и наличие того менеджера, который понимает цели и задачи и помогает в работе. Поэтому я считаю, что менеджер — это главный пункт в мотивации сотрудников. И он должен чутко ощущать потребности и стремления своих подчиненных! В идеале мы хотели бы видеть менеджера, который на 50% осуществлял бы профильную работу и на 50% — управление своими подчиненными, их развитие. Ориентируясь на последнее, мы стараемся объяснить, почему это важно, что это то богатство, с помощью которого вы достигаете своей цели, а значит, целей компании.

— Возвращаясь к тому, что привлекает персонал в компании и что удерживает… Вы упомянули, что привлекает большая зарплата. А что удерживает?

— Интересные проекты, разумные менеджеры, карьера — это опять-таки по результатам нашего внутреннего опроса. Если сотруднику работать неинтересно, никакими деньгами его не удержишь. Как любой профессионал, он ориентирован на то, что делает с удовольствием. Должны быть очень большие деньги, чтобы сотрудник занимался чем-то для себя неинтересным, или какая-то крайняя степень нужды…

— В интервью УП мы услышали фразу о том, что сотрудники должны излучать состояние happy, правда, речь шла о сервисной компании. Ваше мнение?

— Я боюсь, что это крайний вариант. И если компании удалось достичь такого результата, я бы хотела с ними поговорить и понять, как это удалось! Не думаю, что это хорошо: меня даже пугает общее состояние радости. Тем более что я не сторонник таких крайних проявлений, скорее, человек разумного баланса. Для специалиста по продажам, наверное, это важно — умение постоянно излучать радость, что помогает ему в его работе и общении с покупателями. Но думаю, что это больше тренинг, умение себя держать. Мы все прекрасно понимаем, что реально такого ощущения счастья у сотрудников не достичь. А учитывая нашу специфику, счастье ИТ-специалиста и счастье специалиста по продажам — наверное, две разные вещи. Счастье для наших сотрудников — это возможность сидеть около компьютера, практически жить в нем. Счастье для коммивояжера — другое: общение, количество успешных продаж и пр. Это разные люди и по своему психотипу: экстраверты и интроверты. Да, мы как компания стараемся сделать так, чтобы наши сотрудники жили во внутренней гармонии с собой, создавая в том числе и комфортную атмосферу. К примеру, если сотрудница пришла и ходит грустная три недели, наверное, имеет смысл спросить, что случилось, даже если она выполняет все поручения. И возможно, мы сможем ей помочь как-то решить ее ситуацию. Каждый менеджер должен знать, что происходит с его командой, в том числе и в эмоциональном плане.

— Приходилось ли вам на практике сталкиваться с проблемами психологической совместимости человека и компании?

— Да, и это мой опыт интеграции в Intel, существенно отличающийся от любой другой компании, и не в силу IT-сектора, а из-за своей достаточно сложной структуры взаимоотношений. Каждому новичку требуется определенное время, чтобы понять, как стать в ней успешным, как говорится в известной пословице: «В каждой избушке свои погремушки». Поэтому в компании остаются люди, быстро успевающие понять, каким образом они смогут продвинуться в этой компании. Первые три месяца люди чувствуют некий дискомфорт от перемен. Тем не менее, если после периода адаптации сотрудник не понимает, что он может сделать и чем он должен управлять, чтобы быть успешным, он уходит. Такие примеры есть и в моем департаменте. Я абсолютно не имею никаких претензий к людям, как раз вовремя успевшим понять, что они не могут здесь работать ввиду каких-то своих индивидуальных внутренних ощущений, которые приходится ломать. Они не смогут достичь внутреннего баланса и гармонии, а значит, каждый должен стремиться найти именно свою компанию, с только ей присущей культурой, системой взаимоотношений, найти свой мир.

— Накладывает ли отпечаток на длительность периода адаптации возраст кандидата?

— Думаю, это, скорее, зависит от степени адаптации конкретного человека. У адаптации есть одно свойство: с возрастом способность к адаптации у человека уменьшается. Если ты молод, у тебя мало опыта, ты вполне можешь слепить из себя все, что хочешь, и из тебя могут слепить все, что хотят. Возраст — это накопленный жизненный опыт, понимание и осознание того, кто ты есть. Для молодежи все это не имеет значения. На первом плане у них стоит жажда знаний, развитие, понимание того, кем я буду и кем я могу стать. Поэтому на адаптацию человека в компании накладывает отпечаток не возраст сам по себе, а опыт этого человека, он просто подсказывает тебе, как поступить в определенной ситуации, но не всегда ты можешь изменить ход событий, влиять на систему. Когда ты приходишь в компанию, она влияет на тебя больше, нежели ты на нее.

— От чего вы могли бы предостеречь молодых специалистов, которые стремятся работать в западной компании?

— Во-первых, они должны быть готовы много работать. Недавно я на улице слышала примечательный разговор двух девушек о работе: «Менеджер — это классно, просто составляешь график и смотришь, кто как работает». К сожалению, к ним так и не пришло понимание того, что они должны очень много работать. А ожидать каких-то чудес, что где-то заметят, какой ты яркий, и быстро продвинут по карьерной лестнице, наверное, не следует. Все должно быть шаг за шагом, всему свое время. Время менеджеров начала 90-х, когда во главе компаний появились молодые люди 25 лет, меня просто пугало. Хорошо, что оно миновало, и профессионалы с опытом и знаниями стали цениться на рынке.

— На международной конференции, посвященной международной миграции топ-менеджеров, мы услышали мнение о том, что одним из несомненных плюсов экспатов является их умение готовить себе замену, что выгодно отличает их от российских менеджеров. Ваш комментарий?

— Экспаты действительно эффективно и быстро готовят себе замену. В идеале, конечно, и мы в компании хотели бы, чтобы была подготовлена им замена. Стать менеджером в понимании Intel — значит играть достаточно серьезную роль, решать максимальное количество поставленных бизнес-задач со всей мерой ответственности за принятые решения. Поэтому идеологически Intel предполагал, что идеальная карьера в компании — это когда сотрудник закончил университет, взошел на какую-то первую ступеньку и, постепенно продвигаясь дальше и дальше, учась и набираясь опыта, в итоге добрался до уровня менеджера. Поэтому в компании не очень любят нанимать людей со стороны — в силу сложности интеграционного процесса и корпоративной культуры.

Поэтому, если возвратиться к теме экспатов, у них действительно есть задача найти и воспитать себе эту замену, они это умеют и отлично делают. Что касается российских менеджеров, то пока бизнес в нашей стране не на той ступени развития, чтобы серьезно решать этот вопрос. В согласии с российским менталитетом с каждым годом менеджер набирается опыта, возрастает сложность решаемых им задач, и, как правило, он как персоналия становится неким носителем экспертного мнения. И для меня, например, загадка — почему он должен знать что-то такое, чего не знает его подчиненный. Я считаю, что подчиненные должны знать столько же, сколько и я, о том, что происходит, лишь в этом случае они будут более успешны на своих местах. К тому же они должны обладать экспертной оценкой на своих позициях…

— Интересен ваш взгляд на проблему лояльности персонала компании.

— Спасибо.- Если говорить о проблеме лояльности, то ввиду сложности попадания в нашу компанию здесь остаются люди особого склада. В первые дни работы в компании меня потрясло, что все сотрудники постоянно уходят на какие-то встречи и совещания со своими компьютерами под мышкой. Сегодня я уже не отделяю себя от компьютера и не хочу назвать это болезнью, скорее, это эйфорическое состояние: ты здесь находишься, и тебе это нравится. Интегрироваться в Intel — значит понять, что это другая планета. Как только ты это понимаешь, все встает на свои места. Ритм жизни в Intel очень жесткий, непростая корпоративная культура. Но поскольку это моя внутренняя установка, я не чувствую дискомфорта. Поэтому лояльность, думаю, невозможно воспитать — она либо есть, либо ее нет.

— Спасибо.

Источник: hr-portal.ru