Использование психодиагностических методик для выявления потенциала развития кадрового резерва
Дудник Игорь Евгеньевич:Спасибо. Добрый день, уважаемые коллеги! Я немножко волнуюсь перед аудиторией специалистов, давно уже перед научным сообществом не выступал, поэтому выражаю большую благодарность организаторам данной конференции за то, что предоставили возможность выступить и немножко поделиться своим опытом. Мое выступление будет носить в большей степени прикладной характер, нежели научный, и в большей степени я буду говорить не о психодиагностике как таковой, а о ее месте и роли, которую мы отводим в нашей компании. Буквально два слова о нашей компании. Я думаю, что каждый из вас так или иначе хотя бы раз в пол года сталкивается с нашей компанией, допустим, перед Новым годом, когда покупает хороший алкоголь, который мы импортируем вам со всего мира, поэтому, так или иначе нашу компанию немножко знают.
Тем самым, с 2000-го года психодиагностика является неотъемлемым элементом в подборе и найме персонала в группу компаний. Однако в последнее время ее роль и место несколько возрастает. Почему? Вот я хотел бы об этом рассказать. Хочу показать динамику роста нашей компании. В 2000-м году у нас было пять бизнес-единиц. Под бизнес-единицей мы понимаем самостоятельное юридическое образование, дочернюю организацию. У нас было пять по России таких бизнес-единиц. В 2001-м году мы открыли 34 бизнес-единицы, в 2002-м году их было уже 52-е, в 2003-м 58, сейчас в 2004-м 59, мы планируем на следующий год довести численность до 70-ти бизнес-единиц практически во всех регионах Российской Федерации. А кто на практике сталкивается с такими вопросами, как открытие дочерних организаций, понимает, что ключевая проблема этого процесса — это правильный подбор двух ключевых фигур, трех точнее. Если уж говорить — это генерального директора, коммерческого директора и главного бухгалтера. Если эти фигуры подобраны правильно, то бизнес-единица начинает работать, по крайней мере, плюс-минус так, как мы хотим. Такой стремительный рост соответственно сопровождался не менее стремительным ростом численности персонала. На июль 2000-го года у нас было 464 человека, ну не буду всю динамику проводить, но сейчас уже на сегодняшний момент у нас две тысячи семьсот человек. Там есть прогностические цифры до 2005-го года, как мы планируем развиваться. И в таких условиях вы понимаете, насколько большой становится роль качественного подбора персонала, потому что даже если говорить о плановых заменах, более двухсот сотрудников ежегодно мы заменяем в плановом порядке. То есть надо найти людей на рынке, а кто сталкивается реально с этой проблемой, тот понимает, насколько трудно сейчас на рынке найти подходящий квалифицированный персонал нужного качества, простите за такой, может быть вульгаризм. Таким образом, проблема правильно подобрать людей, правильно понять, что нас ожидает, стоит перед нашей компанией очень-очень остро, особенно когда мы берем руководящие кадры на так называемые топ-позиции. И, к сожалению, есть горький опыт, когда некомпетентно подобранный руководитель фактически свернул целое направление деятельности нашей компании. То есть убытки там колоссальные, составляют где-то около миллиона долларов, это ошибка подбора одного человека. Так про между прочим.
В силу этого особо остро эта проблема стоит на современном этапе сейчас, когда необходимо подбирать руководящий состав бизнес-единиц, поскольку они обладают высокой долей самостоятельности, и они должны быть достаточно прогнозируемы в своем поведении. Если этот компонент достаточно прогнозируем, то заранее невозможно предсказать результата. Невозможно предсказать вообще, как долго проработает данный топ-менеджер в компании. Поэтому нам потребовалось проводить целое исследование для того, чтобы понять срок жизни в кавычках «жизни», конечно, многих эффективных топ-менеджеров в наших компаниях. Так вот исследование проводилось на протяжении трех лет, и в настоящий момент у нас есть некие свои, таблицы, и мы создали программный продукт, который позволяет рассчитывать критические точки для каждого топ-менеджера в зависимости от типологии его личности, опыта предыдущей деятельности и так далее и так далее. То есть мы можем, задать какие-то параметры и с определенной долей вероятности получить результат, когда нам ожидать всплесков, эмоциональных всплесков, сбоев личностных и так далее и так далее у человека. Мы вынуждены на это идти, потому что в противном случае прогностичность поведения людей становится все меньше, и мы неожиданно сталкиваемся с проблемами отказа от деятельности человека, особенно в сложных условиях, о чем я буду говорить ниже.
Естественно, что необходимо было выстроить такую систему подбора персонала, которая должна была бы наиболее оперативно и наиболее эффективно позволять нам решать поставленные перед нами задачи, учитывая такой рост компании. Это классическая воронка, мы ничего не изобретали, мы взяли совершенно стандартные способы профессионального отбора, которые положили в основу. Первый этап самый широкий — это отбор по формальным признакам, которые мы формулируем. Их называют компетенциями, требованиями к должностям, как хотите, называйте, в общем, званий много, нюансы есть, но мы формулируем некий перечень требований, которыми должен обладать данный человек, включая географические требования, профессиональные, опыт деятельности, имеющиеся навыки, знания и так далее и так далее. Вот по этим формальным признакам мы стараемся отобрать человека в компанию. После этого он попадет собственно на отбор. Первый рубеж отбора — это профессиональный отбор. Профессиональный отбор заключается в профессиональном тестировании человека, которое проводят специалисты эксперты, и собеседования, профессиональные собеседования, которые он проходит с нашими специалистами. Если человек более-менее удачно прошел профессиональный отбор, он попадает на психологический отбор. Психологический отбор — это батарея методик. Я бы хотел сказать, какие задачи мы ставим под психологическим обзором. Мы отказались от задачи спрогнозировать успешность деятельности человека, от этой задачи мы отказались, наш опыт, мой личный более 20-ти лет психодиагностики на отборе показывает, что очень трудно прогнозировать успешность сложных видов интеллектуальной деятельности. Поэтому задачу мы переформулировали, мы работаем в первую очередь по противопоказаниям. Отсечь всех заведомо непригодных для данной деятельности, то есть те, кто по своим личностным качествам заведомо, с вероятность 0,8-0,9 не сможет справиться с этой работой, это первая задача. Вторая задача психологического отбора — это понять, какие проблемы ожидают в работе с этим человеком, и здесь, как следствие этой проблемы, понять какие способы управления этим человеком наиболее эффективны. И третья последняя задача — это собственно уже прикладная задача к первым двум подобрать систему адаптации для этого человека, наиболее отвечающую его личностным особенностям.
Вот собственно три задачи, которые решает психологический отбор, других задач мы на него не возлагаем. Ну, обязательно после того, как уже прошли все стадии, на оставшихся людей мы проверяем их рекомендацию, только проверяем их послужной список. Что было, как было и так далее. В общем, это достаточно эффективный метод, поскольку кадровики все-таки люди солидарные и чаще всего дают достаточно пусть взвешенные, пусть осторожные, но достаточно объективные характеристики или, по крайней мере, дают тебе понять, что есть некие моменты, на которые ты должен обратить внимание.
Ну и последний этап — это не для всех, он только для определенного перечня людей — это детектор лжи, где мы проверяем правдивость информации, которую человек сообщает о себе. Вот, собственно говоря, стандартные методы, которые проходит человек, попадая в нашу компанию. В результате, для того, чтобы стать топ-менеджером надо пройти весь курс обследования в нашей компании, это в среднем занимает около трех-четырех недель. К сожалению, опыт показывает, что быстрее, в экстренном порядке можем работать быстрее, но, как правило, это не очень получается, так или иначе собеседований получается достаточно большое количество. В виду сложности данной процедуры естественно, что пропускать через нее весь персонал это просто невозможно, у нас не хватит ресурсов человеческих, то есть некому проводить такие масштабные исследования на таком контингенте, ну и, наверное, смысла тоже особого в этом нет.
Исходя из того, что компания стала очень большой, появилась большая потребность в персонале руководящего звена среднего и высшего менеджмента, появилась необходимость создать систему кадрового резерва, которая хотя бы частично решила вопросы подбора руководящего состава. И такую систему мы начали создавать где-то примерно в 2002-м году. Была разработана некая система ГИДРОН диагностики менеджерского потенциала. Как ни странно, самым сложным оказалось убедить руководство компании в том, что коммерческая составляющая деятельности и управленческая составляющая деятельности – это есть две совершенно разные профессии. И хороший коммерсант далеко не всегда может быть хорошим руководителем, так и хороший руководитель далеко не всегда должен быть хорошим коммерсантом. Вот это очень сложный вопрос для понимания, потому что начиналось все с того, что «ребята, что вы заморачиваете голову сложными системами, посмотрите, какие зарплаты получают наши торговые представители, выберите тех, кто получает самые большие зарплаты, поскольку там бонусная процентная часть высокая, берите, ставьте их начальниками, вот вам готовые начальники, что заморачиваться, какие там деньги, какая диагностика, не надо ничего делать». Ну, потом пришло понимание, что это разные виды деятельности. В частности вот здесь еще пока сложное понимание даже у многих моих коллег, которые не понимают, что учеба в университете, в бизнес-школах успешная — это тоже вид деятельности и иногда он не имеет ничего общего с практической организаторской работой. И человек, который приходит с большими красивыми дипломами американскими, китайскими, ну не знаю, там еще какими-нибудь, гонконгскими, ничего на практике делать не умеет. Он умеет учиться, он умеет приобретать знания — это тоже вид деятельности, поэтому вот это тоже проблема, с которой мы сталкиваемся, когда говорят — вот человек работал на Западе, учился на Западе, по определению должен быть хорошим менеджером, не получается.
Таким образом, после того, как мы убедили, что менеджмент или руководство — это вид деятельности, под которую надо делать свои собственные методики отбора, нам удалось что-то продвинуть вперед. Было проведено некоторое исследование, ну, в строго научном смысле слова назвать его исследованием нельзя, я бы не рискнул, по крайней мере, но мы попытались его приблизить к науке, провели исследования, вывели основные проблемы, которые возникают у неуспешных руководителей. У неуспешных руководителей — я на это еще раз обращаю внимание. Это низкая системность, подвижность мышления, неумение выделить главное, основное и на нем сконцентрировать все свои усилия. Именно отсутствие системности мышления один из факторов, который существенно снижает эффективность руководства или эффективность деятельности руководителя. Если на среднем уровне это еще не очень заметно, то при попытках продвинуть этого человека наверх это становится просто тотально катастрофическим фактором, неумение системно подходить к решению проблемы. То есть руководитель решает очевидную проблему, при этом не понимая, что он наносит вред, куда больший за счет последствий его непродуманного решения. Вторая — это невысокая стрессоустойчивость, в нашей компании это один из основополагающих факторов, если человек обладает низкой стрессоустойчивостю, делать ему в нашей компании просто нечего, поэтому это один из кардинальных, главных вопросов отбора претендентов на высокие позиции — стрессоустойчивость. Что оказалось, я об этом буду говорить, оказалось, что рынок не может предложить сколько-нибудь валидных методик, позволяющих диагностировать стрессоустойчивость человека. Не его достаточно волевые качества, то, что Людмила Николаевна отмечала, это неготовность человека идти к поставленной цели.
То есть иногда люди увлекаются процессами управления, атрибутикой управления отдельным кабинетом, красивым секретарем, машиной и так далее, при этом не понимая конечной цели, для чего он поставлен на этот пост. К цели он идти не умеет, он умеет поддерживать процесс. Это вот тоже одна из проблем, потому что создаваемое дочернее общество, оно требует как раз ориентировки на конечную цель. Ты должен достичь цель, а не организовать процесс, вот это очень сложный вопрос, то есть достижение цели возможно через организацию процесса, но сама организация процесса не должна при этом являться окончательной целью. Иначе получается, что они умеют правильно построить по нашим документам компанию, наладить производственные процессы, но не умеют выполнить поставленную задачу, выйти на уровень рентабельности. Вот это, это не к ним, они умеют просто подстроить компанию. Собственная управленческая деятельность не является для них мотивирующих фактором, вот это один из очень существенных моментов, который труднее всего поддается диагностике. Дело все в том, что есть четкое понимание того, что менеджеру высокого уровня главным мотивирующим фактором должна быть возможность самореализации через управление, через создание какой-то своей собственной системы идей. Если у человека это не является главным мотивообразующим фактором, не это двигает его, а что угодно другое, то результативность его работы резко снижается. Это мы поняли где-то через два-три года после того, как анализировали деятельность более чем 50-ти генеральных директоров. Вот те директора, которые через эту деятельность себя реализуют, тот, кто считает, что управление – это высший, извините за такой вульгаризм опять, кайф — вот именно создавать что-то, делать, как я хочу, двигать куда, вот это самый успешный руководитель у нас.
Я имею в виду генеральных директоров, те, у кого мотивирующим фактором, мотивообразующим выступают любые другие факторы, деньги, возможности, карьерный рост какой-то перспективный и все, они на порядок ниже стоят в результативности своей работы. И, наконец, коммуникативные проблемы, то есть неумение построить работу со своими подчиненными. Вот одна из проблем, которая погубила достаточно большое количество наших руководителей, неумение выстроить отношения со своими подчиненными. Таким образом, была разработана, совершенно классическая схема подготовки кадрового резерва, здесь ничего нового для вас абсолютно нет. Первый блок — это психодиагностика, вот извините, блок диагностики, он не только психодиагностики, я бы сказал, профессиональный блок диагностики, в котором есть два основных этапа — это предварительный отбор и основной отбор. Предварительный отбор проводится непосредственно на местах работы людей, торговых представителей, то есть мы взяли за основу базисную единицу нашей коммерческой деятельности торгового представителя, это человек, который работает с конечным клиентом по продаже нашей продукции. Его мы взяли за основу, из которой мы пытаемся растить в дальнейшем начальников отделов продаж, коммерческих директоров и в перспективе генеральных директоров. Вот на них мы делаем свою ставку, потому что их, во-первых, больше всего в компании, во-вторых, они ближе всего подходят к тому краеугольному камню нашей деятельности, дистрибуции, которой мы занимаемся. На предварительном отборе мы учитываем плановые показатели деятельности, но обязательно эффективность деятельности, как работает человек, характеристики генерального директора, генерального директора службы безопасности, которые его характеризуют с двух сторон. Первая — это работа, скажем, с дебиторской задолженностью, правильность выполнения всех своих обязанностей по формальному оформлению и так далее.
Генеральные директора, они дают собственное видение этого человека, когда есть специально подготовленный для них опросник, по которому они должны заполнить, как развиты вот эти качества, как проявляется это. Мы просим обязательно по каждому проявлению писать пример, который они могут привести. Не всегда пишут, но мы пытаемся все-таки этого добиваться. Решение тестовых задач, мы даем только бизнес-тесты, никаких психологических тестов в регионы мы не отправляем. Мы даем только бизнес-тесты — это некоторая подборка таких кейсов, как сейчас принято говорить, на которые они должны ответить. Причем учитывается, мы их сразу предупреждаем — списывать можете, откуда хотите, делать можете, что хотите, определять будем самостоятельность мышления. Вот ваш подход — самостоятельность, можете делать все, что хотите, но мы посмотрим, насколько самостоятельны вы в своем мышлении.
Иногда срабатывает, иногда нет. Одно из важнейших условий — это согласие на переезд в другое место, если будет необходимо, потому что без этого работать невозможно. Нам при необходимости необходимо, извините за тавтологию, при необходимости нужно, чтобы человек мог переехать в другой город и возглавить предприятие на какой-то период времени. Это одно из условий попадания в кадровый резерв. И, наконец, отбор в ходе тренинга, то есть результаты, мы проводим тренинги в своих бизнес-единицах, естественно поведение торгового представителя на тренингах мы учитываем и рекомендуем его в кадровый резерв. Основной процесс отбора он проходит у нас почти два дня и включает в себя психологический отбор — это тесты, интеллект, личностные методики, семантический дифференциал и стрессоустойчивость. Диагностируем стрессоустойчивость по собственным разработкам. Есть два небольших оригинальных теста, которые позволяют показать: а) степень устойчивости человека в стрессе, хотя хорошего, правильно сделанного нормирования нет, но как бы очевидно мы видим результат, то есть, человек все-таки ломает деятельность или сохраняет деятельность в сложной ситуации. И второе — это стиль поведения человека в стрессовой ситуации. То ли он приходит к неуправляемой агрессии, то ли он в купоросное состояние впадает и так далее и так далее. Мы сморим, как будет вести себя человек в достаточно сложной стрессовой ситуации. Вот два очень простых таких упражнения, которые позволяют оценить, ну в первом приближении, я бы сказал так, в первом приближении оценить стрессоустойчивость и возможность работать человека в стрессовых ситуациях, а заодно и способы мышления человека, насколько человек сохраняет лабильность мыслительных процессов, и на сколько он сохраняет их устойчивость, продуктивность в хорошей стрессовой ситуации.
Следующими элементами являются деловые игры, тесты сами по себе для нас не являются ключевым показателем, по которому мы ориентируемся, когда пишем заключение на человека. Тест – это индикаторные показатели, которые показывают тенденции личности, а дальше мы проверяем эти тенденции на деловых играх, как эти тенденции проявляются в реальной практической работе. Тогда мы можем уже более-менее объективно судить о том, каким видом, каким путем пошла природа у этого человека, социализируя его индивидуально-психические особенности, как это будет проявляться в его работе. После этого проводится собеседование и подписывается соглашение с отобранными кандидатами о готовности их переехать в другое место. Вот таким образом построена система нашего отбора или, скажем так, скорее исследование потенциала развития сотрудника, его потенциальных возможностей управлять и последующего отбора в кадровый резерв. Какие результаты? На сегодняшний день подготовлено две группы, всего 14 человек, потенциальных начальников, из них назначены начальниками отдела продаж уже 12, супервайзер назначен один, к сожалению, это неудачный наш кандидат, хотя сейчас он уволился уже, она, вернее, девушка уволилась из нашей компании, ее пригласили на должность коммерческого директора в другой компании, и насколько я знаю, в курсе, она очень успешно там справляется. Выдвинуто на подготовку коммерческими директорами шесть, то есть следующая группа кадрового резерва, которая будет готовиться, этих ребят 12, уже 6 выдвинуты на коммерческих директоров. И один, к сожалению, не справился. Таким образом, это результативность того, что мы делаем. Большое спасибо за внимание, это все, что я хотел вам предложить.
— Спасибо большое, Игорь Евгеньевич!. Вопросы? Пожалуйста, вот ваш вопрос первый, уступают место, пожалуйста.
— У меня вопрос по количеству людей, которых вы выбрали в резерв. Четырнадцать человек, насколько я прикинула, это где-то пол процента, по-моему, от вашей численности, которая сейчас, да? Не маловат ли этот резерв для вас, как вы определяли количество, которое вам необходимо сейчас или непосредственно под задачи, которые у вас есть?
Дудник Игорь Евгеньевич: В общественных торговых представительствах из котороых мы отбираем, оно существенно меньше, вот поэтому там не пол процента будет получаться, а значительно больше. Но вопрос не в том, чтобы набрать энное количество людей, а вопрос в том, чтобы отобрать тех, в ком мы уверены, что из этих людей выйдут нормальные управленцы. К сожалению, жизнь такова, что примерно из двадцати человек только один попадет в группу кадровый резерв, примерно из 20-ти человек только один!
— Сколько получилось, столько и хорошо?
Дудник Игорь Евгеньевич: Да, сколько сумели найти, вот столько и нашли.
— Пожалуйста, вопрос.
Мирофеев Илья Евгеньевич: Отношусь к тому кругу людей, которые знают вашу биографию, поэтому на один вопрос, который я задам, я ожидаю ответ сейчас конкретно, а на второй на круглом столе. Первый вопрос: вы работали в Ай-Би-Эс. Это крупная компания, где менеджмент чисто западного типа. Теперь вы работаете в российской компании, и вам приходится руководство убеждать, что коммерсант и менеджер разные. Не могли бы вы коротко сказать, потому что здесь присутствуют иностранные компании, и мне приходится иногда с ними сталкиваться, сильно ли различается в этом отношении менеджмент в частности в формировании кадрового резерва. Второй вопрос о детекторе, это я просто публику просвещаю, что это одна из версий, которая в России внедряема, на круглом столе было бы здорово, если бы вы нас подготовили к тому, что вдруг Дума примет закон, и нам придется как-то к этому относиться. Спасибо.
Дудник Игорь Евгеньевич: Спасибо за вопрос: где проще работать — в западной компании или в нашей? Проще работать в «Русьимпорте». Почему? Потому что изначально создается система, и есть определенный кредит доверия руководству компании, самого высокого руководства в компании. Есть кредит доверия, поэтому работать проще. Кроме того, без ложной скоромности скажу, здесь присутствует наш психолог Татьяна Александровна, которая, в общем-то, везет на себе, извините, не женское это дело, но, тем не менее, везет на себе воз, основной воз, скажем так, психодиагностики и благо, что мы сумели зарекомендовать, к нашим оценкам серьезно прислушиваются, более того, насколько я в курсе дел, а к Татьяне Александровне очень много сотрудников идут просто по личным вопросам, она с ними работает. Мы занимаемся, серьезно занимаемся адаптацией топ-менеджмента компании, что помогает сохранить, в общем-то, крайне неординарные личности для компании. В Ай-Би-Эс было несколько проще и сложнее. Проще — они в большей степени ориентированы на жесткие технологии, вот есть технология, вот так будем делать, и для них психодиагностика — это вообще был нонсенс. На Западе она применяется недостаточно популярно, не очень много ее применяют. Вот и для них, когда я им стал давать первые мои эксперименты с психодиагностикой, заключения вызвали у них определенную настороженность. Там важнее скорее не такой, как у нас подход к росту кадрового резерва, там подход был немножко другой, в принципе больше ориентировали не на рост собственных менеджеров, а на рост собственных специалистов, которым если мы берем специалистов и развиваем их, то вот эта вся система, которую излагал, она вообще не нужна, потому что специалист он уже по определению, даже если он там не очень адаптивен в коллективе, не очень сбалансирован внутри, но если он хороший специалист, его можно развивать, продвигать, делать, адаптировать, за него думать и так далее, и он будет, как специалист все набирать обороты и пользу приносить компании. Если же мы говорим об управленце, то это не получается. У Ай-Би-Эс была позиция такая — нужен управленец, мы лучше возьмем его со стороны, чем будем растить своего, то есть мы найдем лучшего и возьмем лучшего. Насколько это присуще другим компаниям, или насколько это сейчас в Ай-Би-Эс, я из Ай-Би-Эс давно ушел все-таки, насколько это сейчас присуще Ай-Би-Эс, я не могу сказать, может быть там все поменялось, может быть подходы совершенно иные стали.
-Разрешите мне Игорю Евгеньевичу задать вопрос с прицелом на круглый стол? Хотелось бы вычленить ваш такой острый тезис, который вы сформулировали. Можно ли его так сформулировать, немножко обостряя, может быть, доводя до абсурда вашу мысль. Вот вы говорили, что в регионы вы не направляете психологические тесты, только бизнес-тесты, а с другой стороны вы сказали, да, что противопоказания более информативные, чем позитивные прогнозы по результатам тестирования, но можно ли сказать, что бизнес-тесты могут выявить противопоказания, или нужны психологические тесты, понимаете, что я имею в виду? Вот связку этих вот мыслей, которые мне показались очень важными в вашем выступлении. Выявляют ли бизнес-тесты противопоказания или нужны психологические тесты?
Вопрос заключается именно в том, что создается бесконечное количество опросных методов, создается бесконечное количество разных методик, деловых игр и всего прочего. Каждый метод имеет право на жизнь, особенно, если вы используете, сам автор или его ученики, которые прочувствовали, что такое диагностика. Я видел людей, почти 20 лет работаю с методиками, которые анонсировала Людмила Николаевна. Я ее понимаю. Не потому, что я такой умный, это просто результат опыта работы. Я просто нарабатывал, нарабатывал, нарабатывал какую-то линию. Просто где-то на ассоциативном уровне, на подкорку записалось, что вот такой-то профиль сгруппировался сам о себе и записался. Вот такой профиль не работает. Психодиагностикой я занимаюсь с 87-го года вплотную. Все время занимался психодиагностикой с одной целью – использовать, максимально и эффективно использовать человека, в том числе в работе в особо сложных условиях, где мы писали заключение, под которым мы подписывались. Вопрос заключается в том, что не было на сегодняшний день эффективных методов, которые позволяют утверждать, что это будет хорошо. Мы научились уже более или мене отсеивать тех, кто не подходит. Мы говорим: «Вот это не будет работать» в силу тех или иных причин. Заставить человека крутиться, обеспечив ему огромную свободу, тест не все факторы учитывает и не все берет. И, наверное, еще не скоро все возьмет.
— Спасибо. Извините, Игорь Евгеньевич. Вынужден живой диалог душить регламентом. У нас такая неблагодарная тут роль.
— А можно последний вопрос?
— Мы немножко выбиваемся из графика. Можно ли так резюмировать, что бизнес-тесты, основанные на кейсах, не совсем достаточны.
— Не совсем достаточны.
— И должны дополняться, в том числе специализированными психологическими методиками диагностики. Правильно ли я интерпретирую ваше утверждение?
— И это тоже правильно.
— А можно последний вопрос задать?
Ниесов Игорь Владимирович: Последний вопрос, короткий.
У меня вопрос такой: вы занимались ведь не только внутренним профрекрутингом, кадровым резервом, но и внешним рекрутингом, цифры по внутреннему вы назвали, а нельзя ли в сопоставлении с внешним, какая погрешность? Вы как бы реализовывали некую технологию с точки зрения кадрового резерва, внутреннего рекрутинга, а каковы ошибки по внешнему рекрутингу? Здесь есть какая-то статистика?
— Есть, конечно, статистика.
Нет, ну хотя бы приблизительно.
— Скажем так, если сравнивать из тех, кого мы сами взращиваем, и он потом становится на руководящие позиции, приживаясь там, практически приживается 70-80 процентов. Если мы говорим о внешнем, то приживается менее 40 процентов.
А оправданны ли в этом контексте затраты? То есть это же затратное мероприятие все?
— Вы понимаете, затратное.
Разница 30 процентов, я правильно понял, да? Семьдесят и сорок?
— Вы поняли правильно. Разница не только в этом, а разница в том, что когда мы даем людям возможность самореализоваться и вырасти внутри компании, мы повышаем лояльность всех сотрудников по отношению к компании. Компания начинает считаться своим домом и внешне, при внешнем рекрутинге это происходит не ранее, чем через три года работы в компании. До этого доживают, в кавычках доживают не все. Поэтому, смотря, на что мы нацелились. Мы нацелены на то, чтобы компания воспринималась как совокупность единомышленников, которые пытаются что-то двигать. Недавно была очень интересная статья, где как раз роль идеологического фактора внутри любой компании, она подчеркивалась. Очень интересная была статья. А если мы подходим к компании как к совокупности людей, которые приходят на работу и уходят вечером домой – это два разных подхода. Можно так, а можно так.
Источник: hr-portal.ru
