Кадровая инженерия в действии
Многие менеджеры убеждены: в вопросах оптимальной организации труда, по большому счету, все давно придумано. Cо времен Тейлора ничего кардинально нового не появлялось и не появится. Так ли это?
В пику бытующим консервативным взглядам хочется рассказать историю, в которой нам посчастливилось принять непосредственное участие.
Представьте гигантскую розничную сеть, в ассортименте которой преобладают аксессуары, сувениры, украшения. Словом, все то, что мы привычно дарим коллегам, друзьям и родным, когда отмечаем особенные для них и для нас даты. Накануне таких дат мы дружно включаем творческую мысль и отправляемся в поход за подарками. И встречаем по пути немало таких же радостно возбужденных покупателей. Но истинный размах предпраздничного ажиотажа можно увидеть только с высоты птичьего полета. То есть, посмотрев на графики продаж по сети. Под Новый год, перед 14 и 23 февраля, накануне 8 марта – в эти райские для компании денечки кривая выручки взлетает буквально к звездам. Представляете, что при этом происходит на Центральном складе, где трудятся около тысячи человек?
Конечно, кривая интенсивности работы склада более пологая и сглаженная, чем кривая интенсивности продаж. Тем не менее, в период с декабря по март товаропоток через склад как минимум удваивается. Соответственно, четыре месяца в году рук на складе нужно в полтора-два раза больше, чем в остальные 8 месяцев. Компания не может позволить себе ни держать избыточный складской персонал, ни отправлять людей на 8 месяцев в отпуск. Простое и эффективное решение – набирать временный персонал через аутстаффинговые компании. Решение неплохое, но…
Но помимо неравномерности товаропотока в разные месяцы случается также большая неравномерность в движении товара через склад на протяжении рабочего дня. То товара привезут втрое больше, чем обычно, то заявок из магазинов рекордно много, то задержатся, а потом вдруг наедут в один день машины для доставки груза в регионы, И тогда оказывается, что не хватает рук и возникают заторы то на приемке, то на сборке и комплектовании, то на погрузке. Для этой проблемы тоже есть простое и эффективное решение: отказаться от идеи разделения труда между узко специализированными людьми, знающими только свой участок. Готовить универсалов, которых можно оперативно перебрасывать с участка на участок – каждый раз туда, где больше всего нужны их руки.
Две проблемы – два простых решения. Простых, но не очень-то совместимых! Потому что на каждом участке работать нужно в спринтерском темпе, не ошибаться, и при этом – иметь отличные навыки обращения с задействованной на участке техникой — сканерами, погрузчиками, конвейерами. За какое время можно и нужно обучать людей, которые набираются только на 4 месяца? Учиться дольше одной-двух недель «за свой счет» – желающих не найдется. А платить во время учебы стипендию – в убытке останется компания. Да и пропускная способность Учебного Центра ограничена: больше четырех тренеров не выдержит бюджет. Опять же, проблема неравномерности сезонной загрузки Центра. За годы работы у складских сотрудников сформировалось стойкое убеждение: набрать людей на 4 месяца и в разумный срок обучить их можно только для самой простой складской операции – стикеровки. А вот подготовить и быстро запустить в работу, скажем, квалифицированных комплектовщиков – такая задача не под силу ни временно набираемому персоналу, ни Учебному Центру.
Значит, в лучшем случае универсалов, способных работать на любом участке и быть «на ты» со всей складской техникой, можно подготовить только на основе постоянного кадрового ядра. Временные рабочие для этого не годятся. Таким и было первоначальное решение. Учебный Центр непрерывно перековывал «специалистов участка» в универсальных работников. И затем все отлично срабатывало в период низкого сезона, когда процесс были включены только постоянные рабочие. Старшие смен освоили искусство маневра рабочей силой. Люди гибко и оперативно перераспределялись на перегруженные участки. Зарплату мобильному персоналу прибавили, но прибавка эта с лихвой перекрывалась отдачей от труда людей.
Однако, в высокий сезон, когда и наступала самая неразбериха, – универсалов, способных работать не только на стикеровке, категорически не хватало. А как они были бы нужны! Как хотелось, чтобы и с 1300 человек в горячую пору склад работал столь же эффективно, что и с 800 в затишье!
В свое время в СССР, на голом энтузиазме, сложилась мощное инженерное сообщество, разрабатывавшее алгоритмы решения изобретательских задач. Одна из ведущих идей заключалась в том, что изобретение рождается в момент столкновения мысли с предельно сжатой и острой формулировкой противоречия, которое нужно решить. Фактически, руководство склада столкнулось именно с таким противоречием: универсальный работник – значит не временный, а временный – значит, не универсальный. И противоречие было разрешено!
Несколько моментов легли в основу решения. Во-первых, были повышены требования к образовательному уровню и общему развитию временного персонала. Пришлось отказаться от набора трудовых мигрантов, дешевизна найма которых, как оказалось, не компенсировала множества проблем и с обучением, и с языком, а главное – с невозможностью нормально управлять людьми, выросшими в другой культуре и других традициях. Выяснилось, например, что для уроженца из Средней Азии не подчиниться руководителю-женщине и игнорировать ее указания — вопрос чести и принципа!
Немалых трудов стоило найти аутстаффинговое агенство, готовое поставлять в нужном количестве временных работников из коренных россиян. А дальше началась борьба за качество. Чтобы коробки кидать — зачем вам образованные, да умные да находчивые? – недоумевали аутстафферы. Лучше один раз показать, чем сто раз рассказывать! Для представителей агентства специально была организована экскурсия по складу, и они сами смогли оценить и разнообразие складской деятельности, и сложность выполняемых операции, и серьезность требований при освоении новейшего оборудования. В результате, когда наступил высокий сезон, на склад пришли уже другие люди. С более высокими запросами по зарплате, но и более смышленые, любознательные, подкованные технически. Общий уровень временных рабочих заметно подрос, но все же едва удерживался на допустимой грани и все время норовил соскользнуть с нее. Чтобы повысить и стабилизировать обучаемость людей «на входе», пришлось найти еще два агентства и перейти в работе с аутстафферами на принцип краткосрочных договоров и постоянного тендеров. Это сработало.
Вторым важным моментом в решении проблемы стала постановка перед тренерами задачи: резко ускорить цикл обучения новичка, пусть даже за ценой уменьшения численности учебных групп и «пропускной способности» Центра. Задача была решена за счет интенсификации учебного процесса, непрерывного отбора наиболее обучаемых людей, размещения инструкций-подсказок на рабочих местах. Кроме того, в учебные программы вошли основы тренерской работы, алгоритмы и принципы построения самого обучения. С подготовки и переподготовки складских работников Центр стал потихоньку переключаться на подготовку наставников, которым он передавал свои тренерские компетенции.
Введение института наставничества стало ключевой составляющей найденного решения. Людям предлагалось освоить еще одну «смежную специальность». От универсалов – к суперуниверсалам, знающим толк не только в складской работе, но и в подготовке кадров! Функция обучения была в значительной мере децентрализована и распределена на наиболее опытных и склонных к работе с молодежью сотрудников, но при этом – прекрасно обеспечена методически. Это был тот редкий случай, когда к наставничеству подошли со всей возможный серьезностью: обучение наставников, их аттестация, переаттестация, а главное – отнюдь не символические надбавки к заработку в зависимости от успехов подопечных. Прошло около года. К коллективу из четырех тренеров добавились более тридцати ими же подготовленных наставников, которые и все участки прекрасно знали, и с новичками работать умели, и в работу ухитрялись их включать с минимальным отрывом от решения производственных задач. В результате — пропускная способность «учебного конвейера» удесятерилась, практически весь временный персонал осваивал работу одного участка в течение первой недели, а около половины сезонных рабочих – шли на штурм смежных участков и становились универсалами за последующие две-три недели.
История эта стала для нас впечатляющим уроком. Сколько, оказывается, еще не придуманного, не опробованного, не открытого таится за завесой привычной рутины! Сколько еще осталось Америк, которые ждут своего Колумба!
Источник: hr-portal.ru
