Кадровые возможности в строительной отрасли
С моей точки зрения, миссия службы по работе с персоналом —
помочь компании и сотруднику найти друг друга,
а затем принимать правильные решения по развитию
и продвижению этого сотрудника внутри компании.
Е. Тихвинская
В интервью директор по персоналу и общим вопросам ЗАО «Упонор Рус» Екатерина Тихвинская делится опытом своей компании по подбору персонала. У Екатерины большой опыт в сфере управления персоналом. В компании «Голден Телеком» она прошла карьерный путь от офис-менеджера до директора по работе с персоналом. В 2004 — 2009 гг. — вице-президент по персоналу в дистрибьюторской телекоммуникационной компании RRC. С 2009 г. работает в ЗАО «Упонор Рус» в должности директора по персоналу и общим вопросам. Сертифицированный коуч.
— Екатерина, охарактеризуйте коротко, что представляет собой рынок труда в строительной отрасли, каковы тенденции.
— Строительная отрасль — понятие очень широкое. В ней представлены и проектные организации, и подрядчики, и монтажники, и дистрибьюторские компании. Компания Uponor — ведущий европейский поставщик решений для водоснабжения, микроклимата помещений и теплотрасс. Uponor поставляет свою продукцию из Швеции, Германии и Финляндии. Мы набираем менеджеров по продажам разного уровня в регионах присутствия, проектировщиков и тренеров, которые обучают наших клиентов работе с оборудованием и программой для проектирования.
Конечно, есть различия по уровню заработных плат и наличию специалистов в различных регионах России, но в основном ситуация схожа. В «продавцы» не очень охотно идут выпускники специализированных строительных вузов. К сожалению, не так много кандидатов знают английский язык на достаточно хорошем уровне. Многие кандидаты (и не только в продажах) меняют работу каждые год-два. Конечно, это не может не настораживать потенциального работодателя.
Еще одна тенденция: многие сотрудники российских организаций стремятся попасть в западные компании. Для них это и стабильность, и более высокая заработная плата, и расширенный социальный пакет (включая «белую» заработную плату), и возможность поучиться. Хотя все чаще российские компании приближаются к западным по всем этим параметрам.
Если говорить о региональной специфике, то меня немного удивил Санкт-Петербург. Менеджеры по продажам в этом городе не очень охотно меняют места работы. Для их текущего работодателя это хорошо, но сильно усложняет поиск тем компаниям, в которых открываются вакансии.
— Какие требования предъявляются к специалистам в вашей компании, как осуществляется поиск, какие источники поиска задействуются?
— В нашей компании требования в основном совпадают с теми, которые предъявляются в компаниях производственной сферы. Высшее специальное образование, глубокие знание и понимание продукта (или сходной продукции), знание английского языка, стабильный опыт работы. Есть и специфика. Предпочтение мы отдаем кандидатам, имеющим опыт работы в западных компаниях или прозападно ориентированных. Это вовсе не значит, что мы не приглашаем на работу кандидатов из российских компаний. Но выбираем тех, чья жизненная позиция совпадает с корпоративной культурой компании. Сейчас все большей популярностью пользуется поиск через социальные сети. Я довольно часто встречаю объявления о вакансиях на Facebook и Linkdin. Есть еще замечательный ресурс — рекомендации сотрудников. Мы в основном используем традиционные методы поиска. Для более низких позиций (таких как менеджер по работе с клиентами, секретарь и т. п.) — HeadHunter, для более высоких (начиная с менеджера по продажам до руководителей подразделений) — кадровые агентства. Хотя более высокие позиции мы стремимся закрыть, продвигая сотрудников внутри компании. А вот сотрудников, скажем, склада эффективнее всего искать, размещая объявления в местной газете или просто вывешивая объявление на проходной. Для таких сотрудников близость работы от дома является вторым основным критерием после заработной платы при выборе места работы. Объявление на проходной склада привлекает тех, кто живет в данном районе.
Еще один источник получения информации о кандидатах — сайт компании. Мы регулярно размещаем информацию о вакансиях на сайте. Там же кандидат может заполнить форму резюме, которая в дальнейшем пересылается сотруднику отдела по работе с персоналом. Uponor работает на рынке B2B, и наш бренд еще не столь известен, поэтому мы получаем не так много резюме. Но в этом есть и своя положительная сторона. К нам обращаются те, кто хорошо знает компанию и стремится работать именно в ней. Если у нас есть подходящая вакансия для кандидата, то мы получаем лояльного и уважающего компанию сотрудника.
Многие рекрутеры и мои коллеги отмечают, что сейчас все сложнее и сложнее находить хороших кандидатов. Во время кризиса рынок ненадолго стал рынком работодателей. Сейчас ситуация постепенно возвращается на докризисный уровень — рынок все больше зависит от кандидатов. Поэтому мы приняли решение, что готовы приглашать студентов последних курсов профильных вузов. Они сначала приходят к нам на летнюю практику, а затем, в случае взаимного интереса, продолжают сотрудничество. Сначала на определенное количество часов в неделю, а после получения диплома становятся полноправными членами нашего коллектива. В этом году мы пригласили на работу двух выпускников МГСУ на должность проектировщика и инженера по продажам. Таким образом, мы смогли получить специалистов с профильным строительным образованием. Приглашаем мы студентов и не на «профильные» позиции. В нашей службе PR сейчас работает недавняя выпускница РГГУ, которая пришла к нам на практику два года назад практически без опыта работы. Так как у студентов, как правило, отсутствует опыт работы или он минимален, то мы просим на собеседование приносить свои курсовые или дипломные работы. Сейчас многие учащиеся вузов пользуются сайтами с рефератами и сами не пишут курсовые. Но есть те, кто готов к серьезной, самостоятельной работе. Именно таким мы и предлагаем сотрудничество.
— Как проходит отбор, как оцениваются профессиональные качества претендентов?
— Классическая модель подбора предполагает 11 этапов, начиная с открытия вакансии и завершая выходом сотрудника на работу. Мы не полностью придерживаемся этой модели, хотя предусматриваем несколько этапов собеседований. В процессе всегда участвует представитель отдела по работе с персоналом, непосредственный руководитель и вышестоящий руководитель. При подборе на ключевые позиции финальное интервью проводит генеральный директор. Если же мы ищем замену сотруднику, который был переведен на другую должность, то, как правило, просим его также принять участие в собеседованиях, так как он лучше всех знает специфику работы на данной должности.
Некоторые позиции предполагают постоянное взаимодействие сотрудника с другими подразделениями. В этих случаях на собеседование может быть приглашен руководитель соответствующего департамента или сотрудник, с которым будет осуществляться постоянное взаимодействие. Таким образом, мы минимизируем риск того, что взаимодействие между подразделениями будет неэффективным или даже конфликтным.
При подборе топ-менеджеров мы используем опросник OPQ компании SHL. Он оценивает поведение человека в рабочей обстановке по основным компетенциям. Этот опросник не связан с определенной индустрией (например, строительной) и оценивает кандидата по 16 компетенциям: понимание коммерческих принципов, специальные знания, анализ и решение проблем, творчество и инновативность, стратегия, планирование и организованность, решительность (способность принимать решения), устная и письменная коммуникация, межличностное понимание, влияние, лидерство, ориентация на качество, гибкость, устойчивость и мотивированность. За годы работы в России SHL собрала огромную статистику, и поэтому при расшифровке опросника не просто оценивает развитость той или иной компетенции у кандидата, но и предоставляет сравнение с другими заполнившими. Мы не адаптировали OPQ под требования нашей компании, а используем стандартное предложение компании. Конечно, мы не принимаем решение о приглашении на работу либо отказе тому или иному кандидату только по результатам опросника. Но вряд ли возьмем в отдел маркетинга или по работе с клиентами кандидата, у которого по шкале «коммуникация» менее 5 баллов из 10.
Если позиция требует определенных знаний или умений (например, хорошее знание Excel или ERP-системы), то мы даем практические тесты на умение работать в программе. Так как менеджеры по продажам должны знать хотя бы основные моменты, можем спросить о СНИПах либо, скажем, сужается или расширяется вода при нагревании.
В нашей компании сложился особенный микроклимат, который мы стремимся поддерживать. Поэтому оцениваем кандидата не только по профессиональным, но и личностным качествам. Пирамида логических уровней Дилтса помогает определить миссию и видение человека и понять, насколько она совпадает с миссией Uponor. Иногда нам приходится отказывать кандидатам именно из-за этого несоответствия. Это вовсе не значит, что кандидат плох. Просто он «не совпадает» с нашей компанией. Но наверняка есть компании, куда он прекрасно впишется.
Словарь рекрутинга. Пирамида логических уровней — разработана Робертом Дилтсом, который в своей энциклопедии НЛП вводит логические уровни как отношения между элементами субъективного опыта. Термин «логические уровни» в том виде, как он применяется в НЛП, был адаптирован Р. Дилтсом из работ Г. Бейтсона в середине 80-х и относится к иерархии уровней процессов для личности или группы. Функция каждого уровня заключается в организации, синтезе и прямом взаимодействии с нижележащими уровнями. Эти уровни включают (в порядке от высшего к низшему): 1) идентичность (кто я?), 2) убеждения и ценности (во имя чего?), 3) стратегии (как?), 4) поведение (что делает?) и 5) окружение (кто? где?).
— Екатерина, какие проблемы возникают при подборе персонала и как вы их решаете?
— До прихода в Uponor я 14 лет проработала в компаниях сектора ИТ/Телеком. По сравнению с ним рынок строительства менее динамичный и более размеренный. По данным Adecco Group, если срок закрытия вакансии в сфере ИТ/Телеком составляет 60 дней, то в промышленном секторе этот срок возрастает до 75 дней. Может быть, это связано и с возрастным цензом сотрудников в этой сфере. Средний возраст руководителей среднего звена и рядовых сотрудников в промышленном секторе составляет 46 и 44 года соответственно. Тогда как в ИТ/Телеком — 42 и 38. Вполне возможно, что с возрастом люди менее охотно и часто меняют работу.
В нашей компании сроки закрытия вакансии в среднем те же 75 дней, что и в промышленности. Хотя на некоторые позиции, связанные с продвижением определенной продукции, мы ищем людей по полгода. В этом случае нужны знание и опыт по работе с очень специфическим видом продукции, а таких специалистов крайне мало.
Самый оптимальный вариант — найти трех-четырех кандидатов одновременно, провести с ними собеседования в течение одной недели и принять решение по найму. При длительном сроке закрытия вакансии приходится смотреть кандидатов по одному, с большими интервалами. Если мы не очень уверены, подойдет ли нам кандидат, то нет гарантии, что к концу нашего процесса подбора он еще будет искать работу.
В силу того что мало менеджеров по продажам имеют базовое строительное образование, мы приняли решение брать людей с опытом работы в этой сфере, а требование по образованию оставить факультативом. Для таких сотрудников мы впоследствии организуем курсы повышения квалификации совместно со строительными образовательными учреждениями по основам строительной промышленности.
— Как происходит обучение новичков, чтобы они стали полноценными специалистами?
— Как правило, вновь приходящие сотрудники не знают продукцию нашей компании или плохо ее знают. Поэтому одним из критериев прохождения испытательного срока для них является изучение продукции и сдача теста. Они могут изучить ее в Академии «Упонор». Онлайн-версия позволяет самостоятельно изучать каждый вид продукции и проверять свои знания тестом по каждой теме. После прохождения всех тем необходимо сдать экзамен по всему спектру оборудования. Экзамен должен быть сдан не менее чем на 90%. В Академии проводятся семинары для клиентов, в которых новички также должны принять участие. Совместно с компанией «Бизнес Тренинг» была разработана 3-модульная программа обучения навыкам продаж. Когда набирается группа новых сотрудников, мы проводим для них все три модуля, чтобы все «продавцы» использовали одинаковый инструментарий.
Мы проводим и вводный курс, на котором руководители всех подразделений рассказывают о своих функциях. Также новые сотрудники знакомятся с историей компании, миссией и ценностями, а также со всеми основными политиками и процедурами.
— Как в целом можно оценить работу по подбору персонала в вашей компании? По каким показателям?
— Наверное, два основных показателя, которые определяют эффективность работы по подбору персонала, — это срок и стоимость закрытия вакансии. Компания заинтересована, чтобы вакансия была закрыта как можно быстрее и с минимальными затратами. Конечно, одним из важных критериев является и такой показатель, как количество новых сотрудников, успешно прошедших испытательный срок. Это говорит о качестве подбора. Но на этот показатель сильно влияют непосредственные руководители отделов, куда принят человек. Поэтому вычленить роль кадровой службы в этом процессе достаточно нелегко.
Источник: hr-portal.ru
