«К увольнению людей приходится относиться, как к задаче»: интервью с Ольгой Филипповой
В рубрике «Счастливый эйчар» мы беседуем с с успешными представителями HR-индустрии о том, что радует, волнует, вдохновляет и помогает. Поговорили с Ольгой Филипповой, HR-директором группы компаний Eqvanta, о синдроме отличницы, амбициозных целях и трудоголизме.
Ольга Филиппова
Директор департамента по управлению персоналом. Имеет 19-летний стаж работы в области управления персоналом и консалтинге, профессиональный коуч, эксперт по оценке Хоган. Лучший HR-директор России по версии журнала «Директор по персоналу» в 2016 году. Один из лучших HR-директоров России по версии премии «Хрустальная пирамида» 2017 г.
— Счастливый HR — это какой?— Для меня слово «счастливый» не относится к профессии. Я думаю, что счастье — это исключительно про внутреннее состояние человека, про умение жить настоящим, ценить то, что есть сейчас, радоваться каждому дню, быть в гармонии с собой. Делать то, что ты любишь. Понимать свою миссию и ценности, как человека, и следовать им в работе и жизни. И просто быть собой. Знать свои границы, любить себя, сравнивать с собой вчерашним, а не другими людьми. Уважать свободу выбора окружающих и их право на ошибку.
Ну, а если все же вернуться к счастливому HR, то безусловно это работа в компании, которой важны и нужны HR-инициативы, где есть возможность реализовывать идеи, где тебя слышат и ценят твой вклад. Счастье в HR — получить результаты, которые позволят всей компании и сотрудникам стать эффективнее.
— За счет каких качеств вы достигли того, что есть у вас сейчас?— Так сложилось, что я всегда была отличницей. И в школе, и в вузе, и на программе MBA. И этот синдром отличника преследует меня по жизни. Я хочу делать все на максимум.
Родители однажды сказали: «Если можешь быть отличницей — будь». И никогда не занимались моим образованием. Поэтому второе мое качество — самостоятельность. Я привыкла рассчитывать только на себя. У меня не было протектората или помощников по жизни. Скорее, наоборот. И когда ты понимаешь, что тыла нет и рассчитывать можно только на себя, тогда не можешь дать слабину. Ты просто идешь вперед и делаешь.
Третье качество — упорство и настойчивость. Не опускать руки и не сдаваться.
— Как вы пришли в HR и насколько осознан был этот выбор? И если не HR, то где и кем вы себя видите?— По первому образованию я педагог-психолог. Работа с людьми мне всегда была интересна. А мечта работать директором по персоналу родилась после того, как поработала в бизнес-образовании. У меня был опыт организации открытого и корпоративного обучения: я руководила отделами продаж в консалтинговых и тренинговых компаниях.
Потом был опыт собственного тренингового бизнеса. И появилась мечта стать HR-директором. Почему? Потому что человеческий капитал — самое важное. От того, какие люди придут в компанию, как они будут работать, насколько они будут вовлечены и как долго проработают, зависит успех бизнеса.
Пока вижу себя и дальше в HR-сфере, но возможно во внешнем консультировании и обучении.
— О чем вы мечтаете в профессиональном плане?— Я не могу стоять на месте, люблю узнавать новое и развиваться. Сейчас для движения вперед мне нужно учить английский язык. Да, я росла тогда, когда знание языков не было так важно, а когда я его учила, то не использовала в профессиональной деятельности, и сейчас это мое слабое место.
Поэтому цель — свободно говорить и понимать HR-терминологию на английском. Мечта — делиться знаниями и опытом в HR, приносить пользу людям.
— По каким критериям выбирали каждое место работы?— Для меня очень важно, какому человеку я подчиняюсь. Каков собственник или генеральный директор, каковы его ценности, чего он хочет от HR. Какие задачи будут передо мной стоять. Люблю амбициозные цели, возможности развиваться и учиться. Поэтому предложения о работе оцениваю так:
- Цели и задачи HR глазами первого лица
- Сама личность моего будущего руководителя, насколько мы близки по ценностям, по духу и стилю работы
- Масштаб бизнеса, сфера деятельности компании
- Ресурсы для решения задач
— По каким критериям первые лица оценивают работу HR-а?— Любой собственник или генеральный директор любит видеть оцифрованные результаты работы HR-подразделения. И я всегда приучаю свою команду говорить на языке цифр и фактов, а иногда для HR-а это бывает сложно
Безусловно, важно достигать поставленных первым лицом целей и иметь свое аргументированное мнение. Понимание бизнеса, его процессов, знание финансовых показателей и целей компании, того, как HR может помочь достигать их. По сути HRD должен быть бизнес-партнером. А вот по поводу идеального портрета одного на все случаи жизни, думаю, такого не существует.
— Приходилось ли вам, приходя в новую компанию, менять кардинально свои ценности, чтобы соответствовать корпоративной культуре?— Мне повезло работать в разных типах корпоративных культур. Две ярких противоположности — это два последних места работы. Я работала HRD на пищевом производстве, это было банкротное предприятие с профсоюзом, забастовками, задержками зарплаты. С сотрудниками поколения Х и бэби-бумерами со стажем работы на предприятии от 5 до 20 лет. С жесткой вертикалью власти и авторитарным руководителем, который был со временем заменен. С минимальным бюджетом на персонал.
И то место, где я работаю сейчас — финтех-группа Eqvanta. Сотрудники поколения Y, Z. Демократический подход к работе, компания — лидер отрасли, понимающая важность инвестиций в сотрудников. Но ни в том, ни в другом случае мне не приходилось жертвовать ценностями и подстраиваться под требования, которые для меня неприемлемы.
Думаю, что ничего хорошего от того, что ты переступишь через себя ради краткосрочной выгоды, не произойдет. Удовлетворения от такой работы не будет. Если есть понимание, что повлиять на изменение культуры не сможешь, это не нужно собственнику, а та среда, что есть сейчас, противоречит твоим принципам, лучше отказаться от такого предложения.
А вот если есть запрос от собственника на изменение культуры компании, и он поддерживает изменения и понимает их важность — тогда только вперед!
— Что самое неприятное в работе HR?— Самое сложное — научить разные подразделения конструктивно взаимодействовать, слышать друг друга, альтернативные точки зрения и уметь работать в команде. Избавляться не хочется ни от чего.
Не очень интересно заниматься КДП, и в этом направлении у меня надежный тыл — начальник отдела кадров, профессионал своего дела, которому делегировано практически все. Неприятное — увольнять людей, когда в компании происходит оптимизация. Но приходится относиться к этому процессу как задаче, которую необходимо выполнить для достижения целей бизнеса. Поэтому делаешь, но переживаешь за судьбы людей.
— Какие сложности преодолевает на своем пути успешный HR?— Мне кажется, это стремление угодить всем. Уметь выслушать и поддержать сотрудника, помочь ему справиться с рабочими вопросами и проблемами и при этом следовать целям бизнеса. Уметь «отстоять свое место под солнцем» в команде топов, показать на деле, что ты не только прием-увольнение людей можешь вести, ты способна на большее.
— Баланс работа-семья-хобби — насколько он у вас есть? И возможен ли баланс в жизни топ-руководителя?— Я не смогла удержать этот баланс и мы развелись с мужем несколько лет назад. Основная причина – я много времени с его точки зрения уделяла работе. Я уверена, что баланс в жизни возможен и работаю над этим. После обучения коучингу и работе над собой, моя жизнь стала значительно более гармоничной.
Я наконец поняла, что жизнь – это не только работа и целенаправленно работаю над всеми сферами. Я занимаюсь спортом, хожу в походы, прокачиваю женские качества, медитирую, танцую. Что делать, чтобы был баланс? Для меня это такие шаги:
- Осознать, что сейчас баланса нет, понять, что не устраивает и чего мне хотелось бы. Какова идеальная картинка моей жизни?
- Определить, какие сферы жизни мне важны? Каких результатов я хочу в этих сферах? Наметить цели и ближайшие шаги и действовать!
— В каких случаях хотелось все бросить и что остановило или не остановило?— Хотелось все бросить, когда изменилась структура компании, в которой я работаю, и генеральный директор принял решение передать HR-департамент в подчинение операционному директору. Я расценила тогда это как недоверие, как то, что моими результатами не совсем довольны, что со мной не хотят общаться. В общем, какая-то детская обида была, амбиции…
А на самом деле ничего страшного не произошло. Генеральный директор просто посчитал, что сейчас у бизнеса есть более приоритетные задачи, которыми ему нужно заниматься, а в HR уже были достигнуты отличные результаты. Он уменьшал количество прямых подчиненных. А через пару лет все вернулось на круги своя, и я снова перешла в прямое подчинение генеральному.
Вывод банален: не принимать решений и не действовать под влиянием эмоций. Не все так, как кажется. Твоя точка зрения не единственно верная. И я рада, что тогда не наделала глупостей и не ушла из любимой компании.
— Какие у вас дальнейшие карьерные цели?— В последнее время не строю таких далеко идущих планов. Есть мечты, есть цели. Скорее, речь не о компании, где хотелось бы работать, а о реализации себя, своих сильных сторон, о выполнении своего предназначения. С возрастом и опытом начинаешь думать совсем по-другому, происходит переоценка ценностей. Наверное сейчас я прохожу именно такой этап. Уверена, что через 10 лет я буду заниматься любимым делом и приносить пользу людям, где бы я ни была и кем бы ни работала!
Источник: icareer.ru/blog/filippova
