Как перетянуть на свою сторону противников перемен?
Рассказывает ведущий консультант Компании «Топ-Менеджмент Консалт» Елена Ксенофонтова
ТИПИЧНАЯ КАРТИНА
46% — Инициатор преобразований – первое лицо компании
52% — Изменения затрагивают локальные задачи (оптимизируются самые неэффективные бизнес-процессы, реформируются самые неэффективные подразделения, заменяются руководители)
55% — Формулируется не столько цель, сколько ожидаемые выгоды от изменений
47% — процессе планирования изменений анализ особенностей их осуществления не проводится и начинается, только если возникают затруднения во внедрении
6% — Программа внедрения первоначально отрабатывается в пилотном подразделении
26% — Повседневное руководство реформами осуществляют первые лица компании
33% — Результаты проекта субъективно оценивает главный руководитель компании
28% — Итоги реформ анализируются только в случае их неудачи
15% — Новые формы работы активно поощряются
Источник: исследование компании «Топ-Менеджмент Консалт» и газеты «Ведомости». В опросе приняли участие менеджеры российских компаний с численностью работников от 20 человек до нескольких тысяч человек.
Психология «саботажников»
То, что сегодня является вашим преимуществом, завтра может стать стандартным свойством многих компаний. Наивно думать, что в рыночных условиях кто-то может формировать потребности клиентов под те продукты, которые хорошо научился делать. Люди все чаще желают получить что-то более редкое, эксклюзивное. А поэтому изменения неизбежны.
Лучше всех это понимают японские компании, которые сделали постоянное совершенствование основой долгосрочного развития своего бизнеса. Книги о внедрении системы Toyota, «Lean-технологии», «Бережливого производства» активно переводятся на русский язык. Но чем чаще звучит японское слово «кайдзен» — «путь к совершенству», тем чаще слышатся утверждения, что в России эта модель в классическом виде реализована быть не может. Да и мировой опыт не блещет оптимистичной статистикой внедрения инноваций. Считается, что примерно в 70% случаев попытки изменить что-то в налаженной системе работы оканчиваются неудачей.
Что же сильнее всего препятствует осуществлению усовершенствований в компаниях? Здоровый консерватизм людей? Несомненно! Но человечество тысячелетиями нацелено на прогресс, а не наоборот. А значит, принятие или непринятие людьми перемен на глубинном уровне зависит от чего-то другого. Чтобы выяснить это, специалисты PriceWaterhouseCoopers опросили представителей 500 предприятий из 14 стран мира. И вот что узнали.
Главный фактор блокирования перемен — борьба за ресурсы, которых всегда меньше, чем хотелось бы каждому руководителю. Совершенствование бизнеса, конечно же, хорошо. Но если в результате у меня заберут часть сотрудников / помещений / машин, то я заблокирую все улучшения… Если же благо даря предполагаемой реорганизации бизнес-процессов у меня добавится возможностей — то почему бы и нет? Эти интересы руководят поведением очень многих.
Жесткие границы между функциональными областями — еще одна серьезная помеха для новаторов. Что может сказать мне, опытному производственнику, какой‑то там коммерческий директор?! Разве могут люди, не знающие тонкостей моей работы, требовать, чтобы я в ней что‑то менял?! Это еще один образец широко распространенной позиции.
Кроме того, проведение изменений — дело специфическое и нелегкое. Если у руководителя нет этого навыка, он опять-таки будет откладывать решительные шаги, заявлять, что лучшее — враг хорошего.
И все проблемы усиливает сопротивление среднего слоя руководителей. Как правило, они сомневаются, что кто‑то «наверху» будет выслушивать их мнение о том, как эффективнее внедрять перемены. Но уверены, что сокращение их полномочий неминуемо произойдет и трудностей в работе прибавится.
Не добавляет популярности новшествам и то, что их внедрение редко доводится до конца. Типичный пример — ИТ‑системы. Во многих компаниях дорогие информационные комплексы используются на 3‑4% от своих возможностей. Все это хорошо известно. А раз так — зачем же внедрять все эти ERP и CRM? Не проще ли сшить «лоскутное одеяло» из уже установленных программ силами собственных программистов?
Да и сами предложения по улучшению работы поступают крайне редко. А раз вокруг сплошная апатия — как могут добиться успеха несколько инициаторов перемен?
Дополняют эту невеселую картину австрийские исследователи Ч. Фрейлингер и Й. Фишер, изучавшие опыт европейских компаний. Они обращают внимание на то, что чаще всего руководители пытаются реформировать какие‑то производственные процессы или организационные модели. Однако действуют при этом поверхностно, зачастую просто пересаживая подчиненных с места на место, как в басне «Квартет». Смысл и цели всех этих маневров обычно бывают малопонятны коллективу. И что в этом случае делает мудрый коллектив? Он не мешает начальникам экспериментировать. Но и не помогает, понимая, что «все это пройдет».
Так что когда все осознают, что перемены действительно необходимы, часто бывает поздно. Наступают на пятки конкуренты, падают продажи. Волей-неволей приходится начинать какие‑то реформы. Но в условиях кризиса, когда в коллективе снижается вера в силу компании, они редко бывают эффективными. Ведь главной мотивацией в этой ситуации становится не движение вперед, а возвращение утраченных позиций. Согласитесь, это не может вдохновить на настоящие подвиги.
Технология новаторов
Не будем, однако, пессимистами! Успешное внедрение инноваций в организациях вполне реально. И мировой, и европейский, и короткий, но ценный опыт современной России показывает, что нужно просто научиться этими процессами качественно управлять.
Мы в компании «Топ-Менеджмент Консалт» уже не первый год осуществляем на российских предприятиях проекты, связанные с глубинными изменениями во всей системе работы организации. Будь то внедрение идеологии и технологии «бережливого мышления» или переход к управлению результативностью через разработку ключевых показателей эффективности (КПЭ). В итоге таких проектов достигается вполне ощутимый как организационный, так и экономический эффект. Поэтому накопленный нами опыт позволяет говорить о тех факторах, которые в наибольшей степени облегчают проведение изменений и повышают их результативность.
— Весь высший управленческий состав компании отчетливо понимает и разделяет цели предстоящих изменений, готов своим примером вдохновлять остальных и вести коллектив к этим целям. Добиться поддержки у этой, самой влиятельной группы руководителей удается не сразу, и этому нужно уделять главное внимание на этапе, когда готовятся перемены. До тех пор пока вы не привлечете в союзники своих главных управленцев, нельзя переключать внимание на более низкие уровни управления.
— Работа без спешки и ориентации на сиюминутный экономический эффект. Что совершенно не отменяет нацеленности на повышение эффективности бизнеса! При этом чем скорее люди в компании увидят реальные улучшения, тем лучше. Иногда это сокращение времени на какую-нибудь мелкую, но важную для всей цепочки работы операцию. Иногда это минимизация и ликвидация избыточных запасов, занимающих складские площади и изымающих из оборота денежные средства. Иногда элементарное, но очень технологичное наведение порядка на рабочих местах. Но в любом случае инициаторы перемен должны быть настроены на то, что реформа будет глубокой и ощутимые финансовые результаты проявятся нескоро.
— «Обкатка» инноваций на пилотных проектах. Это условие требует важного уточнения: ограничение первоначальных масштабов изменений не должно создавать иллюзию проведения локальных усовершенствований на маловажных участках работ. Наоборот! То, что происходит на «пробных и образцовых» участках, должно заинтересовывать, вдохновлять все больше и больше сотрудников. И результаты этих «пионерских» работ должны быть реально полезны для коллег, работающих в смежных с пилотным подразделениях.
— Управленцы всех уровней должны видеть в предстоящих изменениях личный интерес. Никакими премиями и доплатами этого добиться невозможно, возможно только получить обратный ожидаемому эффект. Но если вы поинтересуетесь у среднего и линейного менеджмента компании, как они видят направления реформ и какие личные задачи при этом преследуют, вы не только получите много перспективных предложений. Вы поймете, как проводить преобразования так, чтобы избежать неминуемого сопротивления.
— О целях проекта и своих личных перспективах должен быть хорошо проинформирован весь персонал, включая тех, кого инновации затронут еще не скоро. Важно при этом рассказывать о своих планах достаточно регулярно и вдохновляюще. Лучше всего, если такие встречи будут проводить высшие руководители компании. Только не начинайте разговор с наемными сотрудниками с фразы «Изменяйся — или умри!», которой мы начали эту статью. Вы можете очень сильно напугать людей, поддержка которых вам так нужна.
Источник: hr-portal.ru
