Как измерить эффективность Total Rewards
Система Total Rewards — комплекс материальных и нематериальных рычагов, которые мотивируют сотрудников вкладываться в компанию и вести ее к успеху.
Чтобы понять, выполняет ли эта система свои задачи, нужно отслеживать основные HR-метрики: текучесть, укомплектованность, удовлетворенность и не только.
В своей колонке HR-директор Innovecs Анастасия Осипова объяснила, как оценивать метрики в системе Total Rewards и влиять на них.
Зачем нужны HR-метрики
Измерение и анализ HR-метрик — процесс глубокий и непростой, но важный. Благодаря этим выводам можно:
Сформировать правильные ожидания от HR в компании. Например, текучесть персонала — 30% и рыночный бенчмарк такой же, но CEO хочет, чтобы текучесть снизилась до 5%. Это амбициозный и нереальный запрос.
Чтобы убедить в этом CEO, нужна качественная аналитика в разрезе метрик.
Получить подтверждение, что HR-расходы целесообразны. Если CEO считает, что на HR тратится слишком много, нужно проанализировать эффективность сотрудников и HR-программ — показать, что расходы на них возвращаются.
Снизить текучесть. Анализ реальных причин увольнения поможет понять, что именно в компании нужно менять, чтобы избежать недостатка персонала.
Метрики по блокам Total Rewards
Total Rewards принято разделять на пять блоков — компенсации; льготы; баланс работы и личной жизни; управление эффективностью; развитие и карьера. У каждого блока есть примерный набор метрик, которые отражают уровень его «здоровья»:
компенсации — текучесть по причине неконкурентного уровня оплаты труда
льготы — удовлетворенность набором льгот или внутренними программами
баланс работы и личной жизни — текучесть из-за стресса или переработок
управление эффективностью — выполнение KPI (насколько эффективнее стали сотрудники)
развитие и карьера — коэффициент кадровых переводов: горизонтальных (администратор → ассистент) и вертикальных (менеджер → руководитель департамента)
Но важно понимать, что связь «метрика-блок» нужно отслеживать комплексно. Один и тот же показатель может влиять на несколько сфер Total Rewards и отталкиваться от других метрик. Поэтому выделять их строго для каждого блока неправильно — необходимо учитывать все в комплексе.
Как быстро можно увидеть эффективность Total Rewards?
Период, за который можно оценить результаты Total Rewards, зависит от инициативы.
Эффект можно оценить сразу:
— если персонал увольнялся из-за низких зарплат — и мы их пересмотрели
— если изменили пакет льгот (расширили, улучшили, отменили) и опрашиваем об этом сотрудников
Эффект можно увидеть в течение нескольких месяцев или лет, когда запускаем инициативы по развитию и карьерным возможностям. Тут нужно измерять:
— долю сотрудников, получивших повышение
— процент вакансий, заполненных кандидатами из кадрового резерва (своих сотрудников, которые могут пойти на повышение)
— коэффициент «повышения/переводы»
Если работаем в стране со стабильным рынком труда или в неконкурентной отрасли, нет смысла отслеживать эффективность Total Rewards часто. Но на конкурентном рынке отслеживать метрики нужно регулярно, смотреть, что внедряют другие компании в нише и как это влияет на текучесть.
Также нужно понимать, что уровень текучести зависит от отрасли.
Например, в ритейле или HoReCa высокий коэффициент текучести считается нормой отрасли. В производстве она обычно намного ниже и может повышаться либо в месяцы сезонности, либо если конкурент поднял зарплату, а мы не уследили за рынком.
Ключевые метрики Total Rewards: как оценивать
1. Текучесть — процент тех, кто уволился в течение месяца или расчетного периода
Коэффициент текучести можно считать и в общем по компании, и в разрезе департаментов, должностей, менеджеров, грейдов, регионов, причин, рейтингу результативности, периоду работы (текучесть на испытательном сроке, в первые 3–6 месяцев, в первый год и дальше) и не только.
С помощью этой метрики можно:
— оценить издержки от потери персонала и понять, целесообразны ли они
— понять, эффективно ли компания удерживает персонал — конкурентна ли система вознаграждений и льгот, программы мотивации, грейдирования, карьерного развития
— планировать численность людей и затраты на функции, а также объемы ресурсов на подбор, адаптацию, обучение и развитие персонала
— выявить недостатки в управлении эффективностью персонала
— узнать мотивы ухода сотрудников
Через экзит-интервью и анонимные экзит-опросы мы выясняли у людей, почему они увольнялись, собрали комментарии менеджера.
Стало понятно, что он просто не умел ставить цели и управлять сотрудниками. Перевели менеджера в другой регион, обучили управлению командой — и текучесть сократилась.
В другой компании мы заметили, что департамент маркетинга постоянно терял сотрудников. Люди увольнялись, потому что не было карьерного роста. Оказалось, менеджер брал слишком амбициозных сотрудников с сильными компетенциями — и им действительно некуда было расти.
Мы рекомендовали чуть снизить требования к профилю кандидата, чтобы не менять персонал каждые полгода. Сработало.
2. Укомплектованность — отношение фактической численности к реальному количеству людей в штате
Показывает, сколько должно быть сотрудников, насколько укомплектован штат и какой процент позиций вакантный.
Обсудить с руководителями, действительно ли все эти люди нужны. Бывает, начальники открывают штатные единицы и специально их не закрывают, чтобы показать «экономию» в отделе.
В ритейле и HoReCa, где закрывать вакансии особенно сложно, укомплектованность напрямую влияет на бизнес-эффективность. Если требуем, чтобы ресторан продавал на 100%, а его штат укомплектован на 50% — он не справится, в команде слишком мало людей.
Затем нужно разбираться, почему: не искали, завышенные требования, низкие зарплаты.
Чтобы понять, доволен ли человек Total Rewards, лучше задать ему вопросы по конкретному направлению. Чаще всего спрашивают о льготах: что человек думает обо всем наборе и доволен ли качеством каждой. Но комплексные опросы тоже бывают.
Например, если нужно понять, доволен ли человек страховкой, лучше провести опрос до и после внедрения льготы или поквартально, чтобы проследить динамику.
Если хотим запустить бенефиты и не знаем, какие лучше, — проводим опрос. Люди сами скажут, чего они хотят, и объяснят, как улучшить программы.
Задаем вопросы по всем блокам: легко ли адаптировался в работе, доволен ли выданной техникой и рабочим местом, как работается с менеджером и командой, есть ли возможности развития, считает ли, что уровень вознаграждения соответствует его вкладу и прочее.
4. Карьерный рост — отношение повышений к переводам
Показывает возможность ротаций в организации, в том числе соотношение вертикального/горизонтального роста.
Тогда мы внедрили левелинг: прописали возможные карьерные пути, оценили разработчиков по этой методологии и начали разрабатывать индивидуальные планы развития.
Если причина текучести — в том, что не получается развиваться в компании, программы развития спасают ситуацию.
Важно понимать, как быстро сотрудник переходит с одного уровня на другой. Например, от миддла до синьора нужно отработать два года. И если кто-то работает миддлом три года, возможно, мы пропустили момент, когда нужно было его повысить, — и есть риск, что его переманят.
5. Средний стаж — период, на который сотрудник остается в компании
Тут интересны два показателя:
Стаж работающих в компании сотрудников — позволяет оценить, конкурентна ли система вознаграждений и льгот, эффективны ли программы мотивации, грейдирования, карьерного развития, ротации.
Стаж на момент увольнения — позволяет спрогнозировать, когда сотрудник будет близок к увольнению. Если в среднем одна категория персонала увольняется через год, можно посчитать средний стаж работы в компании и увидеть, что сотрудники уже подходят к рисковому этапу. Теперь нужно запустить программы удержания или запланировать загрузку рекрутеров на поиск замены.
Оба показателя лучше анализировать вместе и в разрезе должностей, грейдов/категорий, технологий, департаментов, регионов.
Но тут важно узнать реальные причины: возможно, конкуренты предлагали мужчинам более высокую зарплату или не брали на работу женщин. Это поможет понять, как удерживать сотрудников.
Источник : l-a-b-a.com
