Как построить сильную команду

Эксперт по бизнес-культуре Патти МакКорд проработала в Netflix 14 лет. Она была первым HR-руководителем компании и выстроила там корпоративную культуру, на которую равняются многие бизнесы.

Результат говорит сам за себя: за время работы МакКорд Netflix стал лидером развлекательного стримингового бизнеса.

После ухода из компании она поделилась опытом построения эффективных команд в книге «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix».

Записали самое интересное.

1. Сократите количество правил и согласований

Чем больше политик и указаний спускается сверху, тем ниже инновационность и скорость развития команд. Поэтому экспериментируйте с регламентами и доверяйте коллегам ответственность за свое время и действия.

Несколько примеров, как это сделали в Netflix:

• В компании нет графика отпусков — каждый сам решает, когда и сколько ему отдыхать. Главное — обсудить это с руководителем. Когда правило ввели, сотрудники не стали злоупотреблять свободой — они продолжали брать стандартные две недели отпуска и выходные на праздники.
• В Netflix отказались от контроля расходов сотрудников в бизнес-поездках. Каждый тратит столько, сколько необходимо для выполнения рабочих задач в командировках.
• Запуская новый сериал, в компании не используют традиционную для Голливуда систему пилотных выпусков — они выбирают лучших профи в своем деле и дают им зеленый свет на съемку полных сезонов сразу.

2. Объясняйте команде цели и проблемы компании

Все сотрудники должны знать не только свои задачи, но и общие цели бизнеса. Показывайте им всю картину: как работает компания, с какими трудностями сталкивается и на каком конкурентном поле играет.

Так вы мотивируете коллег задавать вопросы и делиться идеями. МакКорд называет это «установкой стабильного сердечного ритма коммуникации».

Когда она слышала от менеджеров Netflix, что кто-то из сотрудников глуп и чего-то не понимает, то отвечала: «Значит, это вы говорили сложно и непонятно». Для каждого человека нужно найти простые слова, чтобы доходчиво объяснить бизнес-процессы компании. Если же они не будут достаточно знать, то с большой вероятностью начнут делать глупости.

Как понять, что люди хорошо информированы? Остановите любого сотрудника в офисе и попросите назвать пять самых важных задач, над которыми компания будет работать следующие полгода. Если он не сможет ответить, значит, есть проблемы в коммуникации.

3. Будьте радикально честными

Самый эффективный способ решать проблемы — говорить о них правдиво, вовремя и лично. Не получая честную критику, сотрудники могут не знать, какие ошибки допускают и, соответственно, не исправят их. Ситуация усугубляется тем, что в команде расцветает лицемерие — не имея привычки открыто высказываться, коллеги начинают обсуждать друг друга за спиной.

Чтобы сделать честность частью культуры, в Netflix начали практиковать упражнение «Старт. Стоп. Продолжай». На командных встречах каждый человек говорил коллеге о трех вещах:

• что ему стоит начать делать
• что нужно перестать делать
• что он делает очень хорошо, поэтому пусть продолжает

Далее в Netflix упростили процесс обратной связи, чтобы сотрудники могли критиковать не только коллег из своей команды. Для этого создали систему для рассылки отзывов «Старт. Стоп. Продолжай». Раз в год выбирают день для общего отклика, когда каждый сотрудник может отправить комментарий любому коллеге.

4. Не надейтесь, что сегодняшняя команда принесет успех завтра

Одна из ошибок менеджеров — верить, что нынешние сотрудники точно вырастут до обязанностей, которые нужно будет выполнять в будущем. По мере развития компания может поменять направление, но не все люди останутся компетентными в новых обстоятельствах. Поэтому каждый бизнес-лидер должен спрашивать себя: «Ограничивает ли нас то, что наша команда — не такая, какой должна быть?».

Чтобы найти ответ, представьте компанию через полгода с идеальной командой. Визуализируйте поэтапно:

1. Что будет делать ваша идеальная команда следующие полгода. Например, увеличит доход до конкретного показателя, выпустит новые продукты, сократит сроки заключения контрактов. Представьте, как при этом ведут себя сотрудники: проводят шумные дебаты, быстрее принимают решения, работают обособленно или коллективно брейнштормят.

2. Какими навыками и опытом должна обладать команда, чтобы реализовать все цели, которые вы представили.

3. Затем посмотрите на нынешнюю команду и оцените, что она не умеет или умеет недостаточно хорошо. Определите, на каких участках не хватает продуктивных людей. И тогда вы поймете, что нужно изменить в команде и кого нанять.

Когда Netflix начал активно развиваться, руководство поняло, что через год им понадобится мощный облачный сервис. Действовать нужно было немедленно, но с учетом временных ограничений в компании понимали, что нынешняя IT-команда не справится с задачей. Поэтому руководители решили обновить информационное подразделение и наняли еще одну команду специалистов.

5. Стройте команду, а не семью

Лучшая модель-ориентир для менеджера — спортивная команда: чтобы выигрывать, тренеры ищут новых эффективных игроков и убирают из состава непродуктивных. Так и менеджеры должны искать новые таланты и перестраивать команду.

Задача бизнеса — развивать продукт, а не обучать сотрудников новым ролям и способствовать их повышению. Каким бы хорошим ни был человек, менеджер не должен становиться для него карьерным консультантом-помощником.

Проводя собеседования, команда МакКорд прямо говорила кандидатам, что Netflix — не компания карьерного менеджмента. Тут своей карьерой должен заниматься только сам человек. И хотя в компании есть множество вариантов для развития, менеджеры не будут создавать возможности специально под сотрудника.

6. Платите людям столько, насколько они для вас ценны

Не равняйтесь на средние зарплаты по рынку, когда берете в команду нового человека и решаете, сколько ему платить. Ситуация на рынке демонстрирует текущий момент, а кадровые решения нужно принимать с прицелом на будущее.

Чтобы определиться с предложением, проанализируйте, сколько вы готовы заплатить за продуктивность конкретного претендента и какую потенциальную пользу он принесет компании.

Например, вы нашли крутого программиста, который вам подходит. А потом узнали, что конкурент предлагает ему зарплату выше. Решая, перебивать ли ставку конкурента, подумайте над тремя факторами:

• как изменится будущее бизнеса, если вы наймете этого программиста
• что будет, если вы наймете второго кандидата, который уступает первому в навыках, или сколько вы потеряете времени на поиски такого же профи
• чем для вас обернется тот факт, что крутой программист будет работать на вашего конкурента

В Netflix был период, когда компания начала терять людей, потому что конкуренты переманивали их высокими зарплатами. Однажды Google предложил одному из сотрудников его почти удвоенное вознаграждение.

Сначала МакКорд не хотела поднимать зарплату до этого уровня. А потом поняла, почему для Google сотрудник так важен — он работал над ценной технологией персонализации и обладал уникальными знаниями в своей области. Тогда она предложила удвоить зарплаты всем в его команде. МакКорд поняла: люди не должны уходить из компании, чтобы получать достойную зарплату у конкурентов.

7. Ищите не «игроков класса А», а тех, кто лучше всего соответствует вашим запросам

Успех HR-службы выражается не в количестве специалистов первого эшелона в команде. А в том, чтобы на каждой должности был человек, который максимально ей соответствует. Найти отличного сотрудника — не значит привести в команду «игрока класса А». Это значит найти человека с нужными навыками и опытом для выполнения актуальных задач бизнеса.

В Netflix прощались даже с блестящими людьми, если их навыки и взгляды не совпадали с концепцией развития компании. Например, так случилось с руководителем отдела программирования.

Перед ним стояла задача улучшить поисковые возможности сервиса, чтобы клиентам было легче находить контент Netflix. В это же время активно развивался Facebook, и руководитель отдела начал разрабатывать кейс совместной работы двух компаний. Команда настаивала, что Facebook не входит в их пятерку приоритетов, а руководитель продолжал продвигать свой проект.

Тогда МакКорд предложила ему перейти в Facebook. Он был гениальным специалистом, но компании не нужен был просто кто-то гениальный. Нужен был человек, увлеченный именно поиском и способный вести команду к выполнению конкретной цели. В результате руководитель отдела ушел в стартап, а его должность занял один из членов команды.

Источник : l-a-b-a.com