Международные тенденции в сфере управления персоналом — 2020

аждый год Deloitte публикует результаты масштабных исследований HR трендов.
Уже несколько лет я участвую в агитации принять участие в этих исследованиях в Украине, Беларуси, России и Казахстане.
В 2019 удалось собрать более 650 участников в специальном Telegram канале, которые приняли участие в опросе.

В итоге Украина смогла выйти на 4ое место в мире и на 1ое место в Восточной Европе по количеству участников!

И вот теперь нам доступны результаты.
Обычно, я посещаю мероприятие по презентации результатов, которые устраивает Deloitte, но из-за карантина в этом году знакомлюсь с итогами онлайн.

Спешу поделиться и с вами!

Посмотрите, какую классную итоговую таблицу подготовил Deloitte в честь 10 летия исследования:

Один из очень важных трендов — социально-ответственный бизнес.
Лично я считаю, что в связи с карантином, этот тренд №1 в 2020 году и будет только набирать обороты

Чувство сопричастности: от персонального комфорта к единению и личному вкладу. Организационные усилия, направленные на поощрение сопричастности, в первую очередь ориентированы на то, чтобы каждый человек чувствовал уважение и справедливое отношение в инклюзивной рабочей среде. Несмотря на то, что этот вопрос для многих продолжает оставаться критически важным, ведущие организации устанавливают более тесную связь между сопричастностью и эффективностью организации, укрепляя связи работников со своими командами и поощряя их чувство вклада в достижение значимых общих целей. Когда команды объединены общей целью, различия во мнениях по вопросам, не связанным с этой целью, становятся менее актуальными, а различия во мнениях относительно того, как достичь этой цели, становятся основанием для разумных дискуссий, а не источником разногласий.

Благополучие как часть работы: жизнь и работа в полную силу. Благополучие работников сегодня является главным приоритетом, в основном из-за широко распространенного убеждения в том, что оно поддерживает организационныепоказатели.Нокакимобразоморганизации могут правильно интерпретировать столь индивидуальное понятие как благополучие и, тем более, проецировать его на многих сотрудников? Мы считаем, что ответ заключается в том, чтобы сосредоточиться на человеке работающем, а не только на человеке, находящемся в офисных стенах.
Чтобы создать чувство вклада, которое приводит к реальной организационной эффективности, организации должны включить в спектр своего внимания не только программы, связанные с условиями труда, то также программы, направленные на создание благополучия в самой работе. Таким образом, организации могут реструктурировать работу так, чтобы помочь работникам не только чувствовать себя лучше, но и работать наилучшим образом, укрепляя связь между благополучием и организационными результатами и способствуя росту сопричастности.

Работники вне поколений: от миллениалов к сотрудникам на все времена. Организации традиционно сильно полагались на возраст и особенности поколений работников, чтобы дифференцировать свои HR-стратегии. Но сегодняшняя рабочая сила более сложна, чем когда-либо, что делает любую демографическую призму не столь четкой, как хотелось бы. Перспективные организации меняют свой подход, чтобы лучше понимать мотиваторы и ценности рабочей силы. Основываясь на этом понимании, организации имеют возможность выявлять отличительные особенности отдельных людей и объединить их таким образом, чтобы это способствовало усилению чувства сопричастности. Это, в свою очередь, может помочь работникам максимизировать свой вклад в работе, повысить собственную значимость и профессиональную ценность и, в конечном итоге, лучше приспособиться к цели организации — той, которая не только понимает, что они могут привнести, но и каким уникальным способом каждый из них может сделать это.

Суперкоманды: когда в коллективе появляется искусственный интеллект. Несмотря на мрачные прогнозы о замене работников интеллектуальными машинами, ведущие организации предпринимают новые шаги: активно ищут стратегии для интеграции ИИ в команды для получения революционных бизнес- результаты. Такие «суперкоманды» должны позволить организациям создавать новые смыслы и ценности, предоставляя работникам возможность трансформировать свою карьеру таким образом, чтобы повысить собственную ценность для организации и более широкого рынка талантов.

Управление знаниями: создание единого контекста. Сила людей и машин, работающих вместе, дает величайшую возможность для создания знаний в истории человечества. Передовые технологии теперь могут автоматически индексировать, комбинировать, маркировать и систематизировать информацию на разных платформах. Но чтобы извлечь выгоду из этих инструментов, организации также должны учитывать человеческий фактор, создавая культуру, которая помогает людям осознать, что обмен знаниями, способствующий личному и организационному переосмыслению, повышает их ценность для организации, в конечном итоге предлагая им более глубокое чувство безопасности в работе.

Больше чем переквалификация: инвестирование средств в устойчивость перед лицом неопределенности. Получение работниками новых навыков является тактической необходимостью, но переквалификация сама по себе не является единственным решением. Организациям следует обратить внимание на подход, который рассматривает развитие рабочей силы как стратегию для повышения устойчивости работников и бизнеса — оснащение работПрочтников и, таким образом, организации инструментами и стратегиями для адаптации к неопределенности будущего в дополнение к переобучению их для краткосрочных потребностей. Если смотреть на изменения сквозь призму устойчивости, они из разряда того, что может угрожать безопасности работников, в категорию того, что эту безопасность определяет. Работники, которые могут постоянно обновлять свои навыки и осваивать новые, — это те люди, кто с наибольшей вероятностью найдет работу на сегодняшнем быстро меняющемся рынка труда.

Загадка вознаграждения: принципы человечного подхода. Учитывая, сколько времени и денег организации тратят на компенсационные стратегии, процессы и программы, любое изменение в практике вознаграждения представляет собой важное решение. Тем не менее многие организации застряли в, казалось бы, бесконечном цикле обзоров компенсаций, реформ и проектов. Для того чтобы предпринять смелые действия в условиях неопределенности, организациям нужен новый путь, основанный не только на данных и контрольных показателях, но также и на своде человеческих принципов, отражающих тот факт, что компенсация — это не просто набор цифр, а отражение того, как организации ценят людей и как люди ценят организации.

Управление кадровыми стратегиями: новые решения — лучшие результаты. По мере того, кадровые стратегии развивались в течение последнего десятилетия, параметры и модели управление персоналом не поспевали за темпами этого развития. Сегодня организациям необходимо прогнозировать развитие каждой тенденции, определяющей будущее человеческого капитала. Организации должны начать задавать принципиально новые вопросы, которые могут помочь в принятии смелых решений относительно критических рисков и возможностей персонала, даже неопределенность относительно будущего работы, рабочей силы и рабочих мест сохраняется.

Этика и будущее работы: от «можно ли?» к «как правильно?» Поскольку будущее работы быстро развивается, а организации объединяют людей, технологии, альтернативные формы занятости и новые способы работы, лидеры сталкиваются с растущим спектром этических проблем. Эти проблемы особенно ярко проявляются там, где соприкасаются люди и технологии. Перед лицом растущих этических проблем организации должны сделать преднамеренный и смелый выбор. Этот выбор должен быть основан на изменении парадигмы: отказ формулировки
«можно ли» в пользу «как правильно» при рассмотрении новых этических вопросов.

Готовы ли к ним организации?

Источник: pritula.academy