Как руководителю более эффективно общаться с подчиненными с пользой для компании и карьеры сотрудника

Современным компаниям нужны эффективные управленцы. И это неоспоримый факт. Мы привыкли, что руководители должны решать сложные задачи. Нам необходимо, чтобы они умели рисковать и мыслить глобально. Современные руководители должны владеть технологиями и, конечно, правильно оценивать деятельность своей компании.

Но на сегодняшний день уже недостаточно иметь в компании пару-тройку эффективных топ-менеджеров. Успешной организации нужно, чтобы такими были и рядовые сотрудники, готовые и способные трудиться соответствующим образом. И одна из ключевых задач управленца — взрастить у себя в компании настоящую звездную команду. В сущности, в этом и заключается искусство управления.

В наше время все больше ценятся нематериальные активы: бренды, людские ресурсы интеллектуальный капитал и многое другое. Талантливые сотрудники становятся все большей ценностью. Руководители не могут не признавать, что им необходимы не только квалифицированные, но и талантливые специалисты. И в этих условиях многие компании уже развернули масштабную войну за таланты, всячески стараясь привлекать, удерживать и развивать таких людей. Так появился талант-менеджмент. Это новое явление в бизнесе основано на представленных ниже принципах.

1. Установка: привлечение талантов. Ответственность за привлечение в компанию талантливых специалистов несет первое лицо компании, и никто иной. Делегировать ее, на каком бы высоком уровне ни находился управленец, не стоит.

2. Привлекательное и перспективное предложение для одаренных специалистов. Такое предложение не должно быть заманчивым исключительно с финансовой точки зрения. Его привлекательность должна содержать и нематериальную мотивацию, и возможность карьерного роста. Для талантливых сотрудников карьерный рост особенно важен.

3. Стратегии найма талантов. Разработка и кураторство выполнения этой стратегии должны быть возложены не только на службу по работе с персоналом, но и на руководителей подразделений компании.

4. Непрерывное развитие персонала. Многочисленные исследования показывают, что развитие сотрудников играет важную, а зачастую и решающую роль в их привлечении и удержании. Талантливые специалисты нередко покидают организацию именно из-за того, что не чувствуют в ней возможности роста и развития. Таким развитием могут быть задания, повышающие профессиональный уровень, коучинг и наставничество. Эти мероприятия способны ускорить рост одаренных сотрудников, но их проведение должно быть последовательным и непрерывным.

5. Дифференциация работы с персоналом. Очевидно, что без систематической оценки работы персонала едва ли возможно удерживать и продвигать по карьерной лестнице тех сотрудников, которые этого заслуживают. К сожалению, в украинских организациях наблюдается типичная картина, когда регулярно проводятся подведения итогов деятельности и перспективное планирование деятельности компании в целом. Однако зачастую на таких собраниях отсутствуют четкие критерии оценки персонала, из-за чего сама оценка не может быть объективной. Нечасто отечественные компании используют и систему стратегического планирования развития персонала.

Так, актуальность вопроса развития карьеры сотрудников компании сложно переоценить. Все просто: задача руководителей — развивать своих подчиненных. Иначе они уйдут из компании.

Возможен и другой вариант. Сотрудники физически остаются в компании, но полностью теряют интерес как к самой фирме, так и к выполняемой работе. Повторюсь: для талантливых сотрудников крайне важна возможность развиваться и удовлетворять свои карьерные амбиции.

Итак, мы можем выделить еще одну ключевую компетенцию руководителя — умение эффективно выстраивать коммуникацию со своими подчиненными. Ресурсная беседа со специалистом может стать отправной точкой во многих моментах, будь то развитие карьеры, осознание своих узких зон для развития или просто вдохновение на более продуктивную работу. Роль менеджера в развитии персонала становится значимее, когда он осознанно пользуется таким инструментом, как развивающая беседа.

Понятие «развивающая беседа» существует в менеджменте давно. Это разговор между руководителем и подчиненным, при котором рассматривается результативность проделанной работы и устанавливается договоренность о дальнейшей деятельности, а также о плане индивидуального развития.

• Развивающая беседа для сотрудника — это чувство уверенности, признание достижений, мотивация, поиск зон роста, возможность выступить с инициативой.
• Развивающая беседа для руководителя — это возможность обсудить с подчиненным, как лучше всего совместить цели и потребности работника и предприятия.
• Развивающая беседа для обеих сторон — это анализ результативности проделанной работы, договоренность о дальнейшей деятельности, а также формирование плана индивидуального развития.

Такая беседа состоит из трех частей:

1) обсуждение результатов проделанной работы;

2) постановкадальнейших целей;

3) перспективы развития.

Однако, несмотря на кажущуюся, на первый взгляд, простоту данного инструмента, в его реализации могут быть допущены ошибки. Самая распространенная из них — когда цель развивающейся беседы остается невыясненной. Потому что весь процесс происходит в спешке и формально. Также эффективный диалог может не состояться, если в нем чрезмерно доминирует личность руководителя.

Развивающая беседа подобного рода имеет некоторые минусы.

Во-первых, довольно сложно проводить их системно в том темпе, в котором живет руководитель.

Во-вторых, процедура похожа на аттестацию, а к ней нужно тщательно готовиться, что занимает достаточно много времени, так же как и сама беседа, которая длится от часа до полутора.

И в-третьих, подобные мероприятия практически всегда вызывают сопротивление у руководителей, что чаще всего сводит мероприятие к формальности.

Предлагаем рассмотреть альтернативный подход к развивающей беседе. Если спросить у руководителя, что бы он выбрал: просидеть с сотрудниками два часа и набросать план карьерного роста на следующий год или сделать то же самое за несколько десятиминутных бесед в течение года? Ответ очевиден — краткость сестра таланта.

Именно короткие развивающие беседы больше соответствуют быстрому ритму деловой жизни руководителя. Частые беседы порождают подлинную заинтересованность сотрудника в развитии, помогают ему развивать свою осознанность, извлекать уроки и действовать. Повторяющиеся беседы о карьере помогают сотруднику не забывать о необходимости развиваться, позволяют всему коллективу двигаться вперед и демонстрируют, что компания заинтересована в обучении, росте и развитии сотрудников.

Отметим, что подобные беседы могут вестись в определенных рамках:

• ретроспективных (разговор о прошлом),
• интроспективных (разговор о настоящем),
• проспективных (разговор о будущем).

Ретроспективные беседы помогают сотрудникам осмыслить следующее:

• собственные навыки и сильные стороны;
• ценности (то, что сотрудники считают самым значимым);
• интересы (то, что способствует поддержанию вовлеченности);
• объекты неприязни (от этого они бы предпочли избавиться);
• предпочтения (то, как они предпочли бы работать);
• слабости (с ними сотрудники стараются бороться).

Подчиненным всегда требуется помощь для того, чтобы осознать, что именно они делают хорошо, и сосредоточиться на своих сильных сторонах. В таком анализе и могут помочь ретроспективные беседы. Ключевую роль здесь играет самооценка человека. В процессе беседы становится явным все, что ему необходимо знать и понимать о себе. И сотрудник может решить, какие действия ему необходимо предпринимать в будущем.

Одним из видов развивающих ретроспективных бесед является беседа «Назад в будущее». Технология ее проста и результативна.

Шаг 1. Дать понять сотруднику, что будущий карьерный рост зависит от того, кем он является на сегодняшний день и почему он стал таким.

Шаг 2. Составить вместе с подчиненным список всех должностей, ролей и работ, которые были в его предыдущем опыте.

Шаг 3. Задать следующие вопросы относительно каждой должности:

• Что давало вам энергию, радость, чувство удовлетворенности, стабильности?
• Что вызывало усталость, скуку, разочарование, уныние?
• Каковы были ваши сильные стороны?
• Каковы были зоны развития?
• Какие были достижения?
• Что помогало достигать результатов?

Шаг 4. В вашей беседе непременно появятся новые направления. Сотрудник остановится на самой актуальной для него в данный момент теме. В дальнейшей беседе руководствуйтесь такими вопросами:

• Как происходило развитие ваших интересов, ценностей, умений?
• К чему вы будете стремиться в будущем?
• Чего вы хотели бы избежать в будущем?

Еще один вид ретроспективной беседы — экспресс-беседа с подчиненным »Ежеквартальная проверка». Целью такой беседы является вовсе не оценка результатов деятельности сотрудника, а желание понять, что происходит в его голове и душе. Логично, что проводить «Ежеквартальную проверку» нужно раз в квартал. Беседа строится произвольно, на усмотрение руководителя. Сотруднику задаются вопросы:

• Что в этом квартале вас больше всего впечатлило в организации работы?
• Какая деятельность принесла вам больше всего удовлетворения?
• Часто ли вы чувствовали напряжение? Что за этим следовало?
• Были ли моменты, когда вам казалось, что энергии и мотивации не достаточно?

Короткая развивающая беседа имеет ряд положительных сторон. В частности, она позволяет:

• значительно повысить уровень вовлеченности сотрудников;
• находить пути развития талантов подчиненных;
• воспитывать культуру постоянного обучения и развития в компании;
• подготовить сотрудников к карьерному росту;
• повысить лояльность сотрудников к компании;
• создать имидж лидера у руководителя.

Итак, несколько минут беседыпомогут сотрудникам задуматься, сделать важные выводы, сообщить значимую информацию, понять, как применить новые умения и знания для того, чтобы что-то поменять в своей карьере. Задача управленца: поставить перед подчиненным новые задачи и акцентировать его внимание не столько на повышении в должности, сколько на развитии, обучении и новом, более разностороннем применении своих талантов.

У развивающегося сотрудника всегда есть место для роста. И руководитель может помочь ему двигаться по карьерной лестнице, не делая при этом ни единого шага. Это так называемый карьерный рост на месте.

Наше представление о карьере вкладывается в понятие «карьерной лестницы». Но мир меняется, и это традиционное понятие карьеры уступает место новому образу мышления. На сегодняшний день карьерный рост может представлять собой кривую движения в самых различных направлениях: вверх, вниз, в обход и в сторону. Для талантливого сотрудника вершина далеко не всегда является конечной целью. Нередко, двигаясь к конкретной точке, просто необходимо сделать шаг в сторону. А бывает и так, что движение к цели требует немного сползти вниз по карьерной лестнице. Все зависит от условий. Стратегия «Карьерный рост на месте» очень редко используется руководителями, несмотря на то, что она самая приемлемая для управленцев.

Источник : hr-portal.ru