Как снизить стоимость расходов на мотивацию сотрудников
Как известно, независимо от вида деятельности все компании современного бизнеса, желающие оставаться конкурентоспособными на отечественных и зарубежных рынках, должны представлять собой единую структуру или систему (1). А, ведь, система – это, прежде всего, совокупность взаимодействующих между собой (2) отдельных элементов (3), направленных на выполнение поставленных им целей и задач (4).
В относительном плане каждый работник является в данном случае элементом системы предприятия, но, как правило, все они объединены по функциональному признаку в отдельные группы – отделы.
Выполняя свою определенную задачу, каждый элемент вносит существенный удельный вклад в реализацию главной цели или, как чаще ее называют, миссии предприятия (5). Для любой коммерческой структуры – это, прежде всего, получение дохода, потом удовлетворение потребностей заказчиков или отраслевых рынков, а также рост благосостояния и социальной защищенности своих работников. Для некоммерческих структур могут быть поставлены другие перспективы и цели осуществления трудовой деятельности.
Только при взаимодействии между собой всех элементов, получается единый механизм (инструмент) достижения поставленных целей, иначе начинают выполняться всего лишь отдельные задачи, дающие краткосрочный эффект на всех уровнях развития.
Рис 1. Система организации
Тем не менее, очень важно, чтобы осуществление своей профессиональной деятельности имело для работников обратную силу (6), т.е. приносило им чувство удовлетворения и самореализации. Именно достижение этих условий лежит в основе главной силы на пути к мотивации персонала предприятия.
По теории менеджмента есть несколько видов ресурсов: деньги, оборудование, материалы, информация и, конечно же, персонал. То есть люди – это такой же ресурс, как и все остальные. Поэтому, как говорят о качестве оборудования или надежности здания, также правомерно говорить и о качестве персонала. Многие работодатели не уделяют этой проблеме должного внимания, больше стараясь развивать активы предприятия. Но, зачастую забывая, что имидж предприятия начинается именно с его работников, а потом уже при помощи грамотных пиар-кампаний и рекламных акций доводиться до общественности.
Развития персонала особо важно в современном бизнесе, когда изменения поведения игроков на рынке бывает столь стремительным, что отставание в развитии квалификации персонала непременно приведет и к отставанию самой организации, даже если она обладает огромным производственным потенциалом и существенными финансовыми резервами.
Ведь кадры — это по сути тот же актив предприятия, с которым также могут произойти непредвиденные события, как и с производственными фондами. А уж на основные средства работодатели тратятся и на охрану, и на пожарную сигнализацию, на плановые ТО и ремонт, и на высокие заборы и системы видеонаблюдения и оповещения, забывая про то, что другой элемент системы может быть утерян гораздо быстрее и легче.
В классической экономике такая ситуация называется «эффектом бочки». Суть ее в том, что если «бочка» не имеет единой структуры, то, сколько воды в нее не лей, больше чем по нижнюю дощечку ее не наполнить.
Это же касается и предприятия: если не развивать все его системы одновременно едиными темпами, то результатов выше нижнего уровня, скорее всего, достичь не удастся. Что явно указывает на не просто возможность развития такого ресурса как персонал, а на обязанность систематически и целенаправленно уделять внимание такому важному стратегическому активу, ведь в эпоху технических революций и крупных корпораций погоня за технологиями может привести малый и средний бизнес к краху, будучи заведомо менее конкурентным игроком в направлении закупок и сбыта. При этом, создавая возможность самореализации своим работникам, более комфортные, в первую очередь, психофизические и эмоциональные условия труда, одним словом «создав настоящую команду», можно не только удержать текучесть кадров, но и за счет этого создать себе конкурентоспособные преимущества по сравнению с более крупными компаниями, ведь каким бы не было передовым их оборудование, работать на нем должны по прежнему квалифицированные специалисты, иначе качество продукции или услуг будет не велико, что зачастую и определяет в настоящее время потребительский спрос.
Структура мотивации, и ее компоненты
Давно известно, что весь персонал делиться на два большие неравные лагеря: X и Y. Чаще всего «иксам» для полноценной работы постоянно нужен «надсмотрщик», который контролирует каждый их шаг, и не дает забыть, зачем они ходят на работу. Сами собой управлять они неспособны, к ним обычно приемлемо поддержание жесткой дисциплины.
«Игреки» мотивируются изнутри. То есть, такому человеку достаточно поставить цель, определить бонус за ее достижение, а затем оставить его в покое, дать ему работать самостоятельно, создавая для этого благоприятные условия. Они качественно и творчески выполняют поставленные задачи, с особым энтузиазмом, достигают те цели, в постановке которых они сами принимали участие. От их работы может зависеть от 50% до 80% успеха компании, несмотря на то, что, как правило, они составляет меньшую часть. Но полностью состоять из людей одной определенной категории организация просто не сможет по социально-психологическим факторам формирования любой формальной или неформальной группы. Так как это приводит к децентрализации и деструктуризации сообщества как системы.
«Иксу» бесполезно рисовать красивые картины будущего, равно как и ждать от него инициативы в работе. Но не менее вредно управлять сознательным человеком «иксовыми» методами; так можно либо потерять сотрудника, либо загнать его в роль пассивного исполнителя. При работе с таким сотрудником важно понимать, что работодатель имеет дело с равноправным партнером, который в данный момент принял решения работать с ним.
При этом весь персонал предприятия можно разделить на три категории:
1) 20% сотрудников создают большую часть всех проблем. Вот отличительные черты таких людей: производительность их нестабильна, они постоянно допускают ошибки, часто критикуют коллег, предпочитают работать в одиночку, а не в группе. Сегодня они полны энтузиазма, а завтра подавлены.
2) 60% сотрудников могут в большей или меньшей степени работать результативно. Их называют «деятелями». Эти люди, которым необходимо действовать, помогать коллегам и совершенствовать свои знания в какой-либо конкретной сфере деятельности. Ключевым фактором здесь является именно желание и готовность к действию. На их работоспособность сильно воздействует окружающая атмосфера. В угрожающей или нестабильной обстановке они допускают ошибки или не способны достигнуть ожидаемого от них результата, в то время как в благоприятной обстановке они готовы к увлеченной и продуктивной работе. Эти люди не генерируют стратегических решений, но они хорошие исполнители.
3) Оставшиеся 20% — это «перформеры», т.е. люди, способные обеспечить ожидаемый результат в сфере своей компетенции. Они добиваются этого за счет своей способности к анализу ситуации, при этом не нуждаюсь в советах, приказах и давлению извне. Следуют отметить их способность замечать и устранять пробелы в собственных знаниях или поступающей информации. Вот основные отличительные черты подобных людей: высокая квалификация, энтузиазм в работе, способность быстро восстанавливаться после неудачи, концентрироваться на достижении поставленных задач, умение решать проблемы без особых затруднений.
Очень важно для формализации бизнес-процессов разделять персонал по категориям, и в связи с этим одним задавать жесткие условия, а другим создавать свободное расположение к выполнению профессиональных обязанностей.
Что же касается структуры самой мотивации, то в общем виде она складывается из 3-х основных компонентов:
- Материальное удовлетворение (50%)
- Моральное удовлетворение (30%)
- Физиологическое удовлетворение (20%)
1. Материальное
Многие работодатели уделяют этому фактору повышенное внимание не в том направлении, считая, что его работникам кроме как до денежных средств, в виде оплаты труда, больше не до чего на работе и нет дела. И это действительно может произойти в определенный момент, если развитие 2-х других компонентов пустить на самотек.
При выполнении сотрудниками одинаковой работы очень важна дифференциация в оплате труда, но она должна устанавливать вариацию ряда строго по функциональному признаку, т.е. говоря проще – кто больше работает, тот больше и зарабатывает. Для этого во многих современных холдингах и корпорациях в пределах каждого отдельно взятого отдела создается база данных, в которой ежемесячно по определенному трудовому признаку фиксируется доля выполненных работ каждым сотрудникам. В связи с этим в таком же процентном отношении данный сотрудник получает либо премию, либо часть фонда оплаты труда, закрепленного за отделом на этот период.
Данную разработку не следует путать с КТУ (коэффициент трудового участия), который определялся по строго субъективному мнению руководителя о выполненных работах. Здесь отходят от абстрактного фиксирования доли работ в конце месяца. Теперь каждый сотрудник, войдя в централизованную систему под своим кодовым именем, может всегда проконтролировать и оспорить верное или неверное фиксирование его трудовой деятельности.
Для структур, занимающихся непосредственно производственной деятельностью, этот процесс, в принципе, понятен и не составляет особых трудностей, кроме как технической записи. Что же касается других элементов общей системы, то здесь все отводиться на усмотрение начальников отделов, а именно, как они могут организовать оценочную систему за выполненные работы. К примеру, для отдела маркетинга и сбыта, критериями оценки могут быть и число привлеченных клиентов, и оформленные заказы, и отгруженная продукция, и срыв поставок, и возврат просроченного долга, и состояние дебиторской задолженности и т.д.
В общей базе данных необходимо также отвести место для писем о замечаниях и пожеланиях, а также, обязательно, и предложениях в усовершенствовании работы предприятия по всем направлениям. Лучшие предложения по итогам месяца, квартала, полугодия или года нужно поощрять денежными премиями или другими подарками. Зачастую работодатели и не представляют, какие грандиозные идеи скрыты в сознаниях их сотрудников. Заметя их вовремя и дав правильный толчок в нужном направлении, можно реально развить многие участки своего бизнеса гораздо более дешевым способом, чем при участии консалтинговых и аналогичных бизнес – структур, потому что лучше ваших работников ваш бизнес не знает никто.
Для формирования корпоративной культуры и воспитания в коллективе качеств, нужных руководителю, рекомендуется установить конкурс «Лучший сотрудник месяца». Здесь особенно важна прозрачность условий конкурса, их справедливость и направленность.
2. Моральное
В зависимости от темперамента человека его моральное удовлетворение может складываться из различных компонентов и составляющих. Ведь, как известно, все люди делятся на 4 условных типа: холерик, меланхолик, сангвиник и флегматик. А в зависимости от этого к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход в области мотивации и группового развития. Но, к сожалению, зачастую непосредственные руководители не знают о своих подчиненных ничего кроме их имен…, а это часто приводит к конформизму и конфликтности в группе, из чего следует срыв в работоспособности и производительности не только отдельного подразделения, но предприятия в целом. Ведь в зависимости от темперамента сотрудника необходимо принимать меры и проводить соответствующие профилактические мероприятия в коллективе, так как одним необходим “кнут”, а с другими придется искать подход только с помощью “пряника”.
Но, главная сила морального удовлетворения основывается на выявлении внутренних потребностей, заставляющих людей действовать так, а не иначе. Поэтому, так как потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то руководители должны создать такие условия, которые бы позволили его сотрудникам чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности путем поведения, приводящего к достижению целей организации. Для каждого человека существует 5 основных потребностей.
Все эти потребности необходимы каждому в свое время по мере роста и развития личности. Сначала еда и сон, потом надежность и защита, после здоровье и образование, далее признание и уважение, и в итоге самореализация.
У каждого индивидуума данные этапы наступают в разное время, и приравнивать всех под один шаблон не стоит, так как одни не поднимаются на протяжении всей жизни выше первой ступени, а кое-кто уже к совершеннолетию находиться на самой вершине. Поэтому, определяя жизненные ступени для своих сотрудников, каждому руководителю необходимо помнить, что максимальной отдачи от работника удастся получить, только если действительно определить, что ему сейчас необходимо на данном этапе жизни.
Все это только одна сторона морального компонента мотивации персонала к труду. Другим существенным фактором является внутренняя обстановка на рабочем месте, ведь зачастую мы проводим на нем большую часть своей жизни. Именно отсутствие стрессовой ситуации на работе позволяет людям полностью отдаваться любимому трудовому процессу, не вступая в интриги и конфликты с начальством и сотрудниками. А стрессы снижают не только сплоченность группы, но и работоспособность всего коллектива, что сказывается в первую очередь на производительности труда предприятия и снижении его финансовых результатов.
Рис 4. Условия труда
Существует 4 стадии стрессовой обстановки, которые по-разному влияют на работоспособность коллектива:
- 1-я стадия – снижение работоспособности до 15%
- 2-я стадия – снижение работоспособности на 15-30%
- 3-я стадия – снижение работоспособности на 30-50%
- 4-я стадия – снижение работоспособности на 50% и более.
3. Физиологическое
Управляя человеческими ресурсами, руководитель любого подразделения должен понимать, что эффективность работы персонала зависит не только от правильно выстроенной системы поощрений, но и от физических возможностей сотрудника. Проще говоря, от состояния его здоровья. Согласно разным данным, уровень временной нетрудоспособности среди сотрудников составляет от 600 до 1100 дней на 100 работающих в год. Путем нехитрых вычислений можно понять, какую сумму прибыли теряет компания в результате. Ведь для многих современных людей работа – это не только способ существования в жизни, но и зачастую сама жизнь. Поэтому кроме материального и морального благополучия, естественно возникает необходимость в поддержании своей физиологической формы, т.е. здоровья.
Как известно все люди не похожи друг на друга и разделяются в зависимости от характера, психологии, понятий о морали, … , ну и конечно по конституции организма.
Исходя из этого, некоторым работникам необходима постоянная активность в течение дня, другие чаще находятся на одном месте и предпочитают «сидячую» работу, а кому-то нравится смешанный вид деятельности. Все это каждый работодатель, или, по крайней мере, непосредственный руководитель должен знать о своих подчиненных, чтобы проблемы с их здоровьем не могли неожиданно подорвать деятельность всего предприятия. Для этого изучается статистика по наиболее частым заболеваниям, устанавливаются их причины и последствия, проводится стресс-аудит. Далее по результатам исследования составляется план мероприятий, которые необходимо провести, чтобы снизить заболеваемость, — это не только регулярные медосмотры и вакцинация, но и корпоративный фитнес, санитарно-просветительская работа, консультации и тренинги по профилактике заболеваний и отказу от вредных привычек.
Для монотонного и тяжелого умственного труда очень важна смена обстановки: например спортивные турниры (лучше когда в середине, а не конце трудовой недели, месяца, квартала, года), праздничные мероприятия (день рождения компании, ее сотрудников, день отрасли и т.д.), а также регулярный отдых летом и на выходных. Для этого многие компании снимают спортивные комплексы для своих сотрудников и оплачивают им профилактически-оздоровительные мероприятия, ведь надо постоянно помнить, что полноценно здоровый сотрудник всегда будет более выгоден предприятию, чем утомленный и усталый.
Из вышеперечисленных доводов вытекает единственно верный вывод, что гораздо выгоднее, с экономической точки зрения, вкладывать средства в развитие морального и физиологического компонентов, которые занимают 50% от общего удовлетворения работников процессом своей трудовой деятельности, но требуют в несколько раз меньше вложений, чем материальное обеспечение. При этом если их развитию не уделять должного внимания, то материальный компонент превысит 50-процентный предел равновесия, и станет доминирующим фактором в суждениях персонала о мотивации к труду, что непременно будет приводить к постоянному перерасходу денежных ресурсов предприятия на систематическое увеличение оплаты труда и услуг кадровых агентств.
Важным моментом является то, чтобы работники относились к компании как к своему дому. Какие бы средства при этом не были выбраны – важна системность, то есть одно действие должно подкреплять другое. И необходимо запомнить, что без участия высшего руководства фирмы никак не обойтись!!! Не стоит полостью перекладывать это на плечи даже самых лучших специалистов в области идеологии и формирования миссий предприятия, полностью снимая с себя тяготы создания корпоративной культуры. Кроме ведущих менеджеров компании никто не сможет адекватно определить стратегические цели конкретной организации. Поэтому лучшая форма сотрудничества по данному направлению – это только ПАРТНЕРСТВО.
Источник : hr-portal.ru
