Посткарантин. Новым проявлением диджитализации становится человекоцентричность

В начале 2020 года никто и предположить не мог, что распространение вируса COVID-19 будет иметь такие последствия, как карантин и «закрытие» целых регионов мира. Наблюдая за происходящим в Китае, а затем и в США, и европейских странах, большинство управленцев и специалистов по кадрам в Украине даже не задумывались над тем, как этот глобальный вызов отразится на работе компаний, сотрудников и на бизнес-процессах…

Кризис-менеджмент на практике

В начале 2020 года бизнес-лидеры только начинали присматриваться к внешним событиям, но времени для реакции было слишком мало, чтобы оценить негативные последствия для бизнеса и персонала, а также снизить риски для компаний. Все были поставлены перед фактом: работать придется как-то по-другому.

Коронакризис, который наступил официально в Украине с момента введения карантинных ограничений 18 марта 2020 года, показал, что работа над вопросами удержания/увольнения персонала ведется параллельно с решением задач сохранения бизнеса, но эти два вида действий кризис-менеджмента зачастую не взаимосвязаны.

Пока в украинском профессиональном сообществе продолжает обсуждаться вопрос о том, что авторитет HR-специалистов в сотрудничестве с бизнес-лидерами остается ограниченным, в мировом сообществе уже перешли на новый уровень дискуссии.

Ценности компании формируются из внутренней среды, а не простым копированием мировых тенденций.

«Если не уверен в своей позиции или в происходящем — обращайся к авторитетным источникам» — к сожалению, именно этому нас учат в университетах. Не формулировать свое собственное отношение к внешним событиям и процессам, используя критическое мышление, а всего лишь формально обобщать мысли авторитетов в той или иной области. Формальность процесса обучения перекочевала и в сферу профессиональной деятельности.

Не знаешь, как поступать — позволь все решать начальнику. В этом кроется одна из ключевых сложностей, когда эйчары, да и любые другие специалисты, при принятии решений предпочитают перекладывать ответственность, а не разделять ее с собственником.

Самое большое испытание для украинских компаний состоит в том, что в глазах многих бизнес-лидеров специалисты по управлению персоналом мало чем отличаются от кадровиков. В западных компаниях, формирующих мировые тенденции в сфере управления персоналом, такой вызов уже преодолели.

Аудит HR-процессов с акцентом на юридических и репутационных последствиях принимаемых решений выявляет, что принципы, на которых строятся HR-процессы, зеркально отражают позиции бизнес-лидеров, большинству из которых все еще удобно применять насильственный или утилитарный стиль управления.

О чем говорят эксперты

Ответьте себе на простой вопрос: «Зачем мне, специалисту по персоналу, знать мировые тенденции в экономике, по формированию будущего рынка труда, развитию HR в организациях, и работать с ними?» И задумайтесь: как к мировым тенденциям следует относиться? Есть варианты:

• как к теоретическим исследованиям, которые не порождают никаких последствий;
• как к прямому руководству к действию;
• просто как к флюгеру, показывающему направление, куда дует профессиональный ветер.

Выбирайте свой вариант — в зависимости от стоящих перед вами задач и решительности критически соотнести опыт крупных компаний с конкретно вашей организацией.

Работая с мировыми тенденциями, необходимо учитывать зрелость мышления не только управленцев персоналом, но и бизнес-лидеров, а также их готовность работать над взаимодействием с сотрудниками на уровне духовных ценностей. Известный эксперт Джош Берсин подчеркивает, что лидерство в условиях кризиса сосредоточено на пяти принципах:

Вполне вероятно, что именно эйчары могут помочь своему СЕО развить такие необходимые в кризисный период лидерские компетенции, как:

• Ситуативное (или адаптивное) управление. Сам по себе подход к принятию управленческих решений дистанционно для многих лидеров является не до конца отработанным; управленческие процессы, выстраиваемые длительный период времени, стали либо неактуальными, либо невозможными. Ситуативное управление — это отступление от привычной модели взаимоотношений с подчиненными ради быстрого принятия решений. Его называют также адаптивным, потому что нет устоявшихся рекомендаций по правилам поведения в новых реалиях. Что бы сейчас ни было запланировано, неожиданности поджидают на каждом углу, и это необходимо научиться принимать, поэтому преимущество — за простотой принятия решений.
  
• Социальное взаимодействие. В условиях сегодняшнего дня бизнес-лидеру следует демонстрировать более открытую коммуникацию со своими командами, прислушиваясь к опыту и рекомендациям подчиненных.

Социальное взаимодействие — это увеличение компонента делегирования и предоставления права принимать решение подчиненным. Когда сведены к минимуму контакты один-на-один в офисе, в режиме удаленной работы все промахи коммуникационных и управленческих навыков лидера становятся более заметными. Принимая уязвимые решения, нужно, чтобы лидер смог их объяснить и аргументировать перед своей командой. Must have в поведении любого лидера — это поддержка у сотрудников чувства сопричастности к переживаемым компанией изменениям.

• Эмоциональная стойкость. Публично команде необходимо ощущать, что их лидер стойко принимает вызовы сегодняшнего дня, демонстрируя спокойствие и рассудительность. Определенным проявлением эмоциональной устойчивости является доверие к своей команде, умение говорить «как есть» и признавать свои промахи.

Очевидно, что те качества, которые в новой реальности вменяются бизнес-лидерам, связаны с их «мягкими» навыками (soft skills).

Если присмотреться к мировым тенденциям, то бросается в глаза пропаганда принцип-центричного лидерства. Например, именно этому вопросу посвящены книги Стивена Кови «Лидерство, основанное на принципах» и Рэя Далио «Принципы».

Для того чтобы тенденции сформировались, должны быть лидеры, осмеливающиеся не только озвучить их, исходя из условий внешней и внутренней среды в своей компании, личных ценностей, но и продемонстрировать приверженность принципам, вокруг которых объединяются единомышленники. И лишь при условии формирования критической группы таких единомышленников и наличия рупора распространения их идей, сформированные принципы становятся тенденциями.

Глобальный договор ООН

За последние несколько лет существенно расширилось понимание социального предприятия. Мы давно привыкли к такому явлению, как корпоративная социальная ответственность (КСО), когда компания разделяет социальные обязательства наравне с государством. Определенным подтверждением приверженности компании принципам КСО является присоединение к Глобальному договору ООН. Это всемирная инициатива, которая объединяет ведущие компании мира на основе 10-ти принципов; четыре из них посвящены обеспечению стандартов труда:

• Принцип 3. Компании должны поддерживать свободу собраний и реальное признание права на заключение коллективных договоров.
• Принцип 4. Компании должны способствовать искоренению обязательного или принудительного труда.
• Принцип 5. Компании должны способствовать искоренению детского труда.
• Принцип 6. Компании должны способствовать ликвидации дискриминации в сфере труда и занятости.

Задумайтесь на минутку, какие мысли у вас возникают при взгляде на эти принципы? Насколько вы готовы подтвердить, что ваша компания их разделяет? Участие в Глобальном договоре ООН, помимо прочего, дает возможность достичь высшей вовлеченности работников, улучшить корпоративное управление и — основное — повысить «вес» при котировке акций компании на бирже. А как быть в случаях, когда руководитель заявляет о присоединении его организации к Глобальному договору ООН, при этом сотрудники получают зарплаты в конвертах, или возникает задолженность по выплате заработной платы? Что ни говори, HR-лидеры могут повысить свой авторитет в компании, реально поддерживая соблюдение принципов КСО.

В ценностной основе работы любого управленца должно находиться умение ценить людей. Чем более человечной является политика управления людьми, тем большей будет отдача сотрудников, которые уважают своего лидера, верят в него и своим трудом содействуют достижению бизнес-результата. Если для вас это громкое и пафосное заявление, это может свидетельствовать лишь о том, что вы не готовы принять мировые тенденции, например, изложенные в отчете Deloitte. Посткризисный мир — это время больших идей и большой ответственности.

Вызовы кризиса для эйчара

В момент любого кризиса и тотальной неопределенности огромную роль играет решимость говорить о сопутствующих сложностях и вызовах, а не тщетная попытка сделать вид, будто проблем не существует. Это особенно ощущается на уровне публичных дискуссий в профессиональном сообществе. VUCA-миром уже никого не удивишь. Именно HR-лидеры могут помочь своим компаниям — исходя из ценностей причастности, заботы, уважения, благодарности и заявленных в правилах корпоративной культуры принципов. HR-лидеры могут внести свою лепту:

• в обновление бизнес-стратегии компании, а не просто поддержку;
• в широкое применение IT-решений для содействия получению желаемого собственником результата.

1. Отказаться от привычки копировать то, что не свойственно именно вашей компании в контексте управления персоналом, на поверку оказывается очень сложным решением. Чем сложнее и «громче» формулировки основных идей стратегии развития компании и планы ее реализации, тем ниже вероятность того, что они найдут подтверждение в действиях. SMART-цель — оптимальная цель! Важна не разработка, не декларирование какой-то программы или политики, а то, что они дают в результате.

Универсальным примером являются многочисленные государственные стратегии, которые фактически ничего не изменяют. В частных компаниях происходит то же самое, лишь менее публично.

2. Чтобы работа специалистов по управлению персоналом не ограничивалась внутренним микроклиматом компании, следует не забывать o принципе «снаружи внутрь», который глубоко раскрывает Дэйв Ульрих в своей одноименной книге. Без учета социальных, экономических, демографических, юридических и прочих факторов управленец не сможет укрепить свой авторитет. Поэтому мировые тенденции являются лишь средой, формирующей реальное позиционирование специалиста по управлению персоналом в компании. Вполне вероятно, что в ближайшее время эйчаровские и управленческие конференции все чаще будут объединяться общей повесткой дня.

3. Вызовы COVID-19 наиболее остро стоят перед ценностями, вкладываемыми в рабочие взаимоотношения между людьми. Определяя новую кадровую политику компании в период коронакризиса, нужно честно ответить на вопросы:

• Как часто в вашей компании задумываются над тем, зачем она нанимает людей, и что готова делать для того, чтобы работники давали отдачу, ожидаемую бизнес-лидерами?
• Как часто вы возвращаетесь к этому вопросу вне формальной работы над HR-стратегией?

Размышляя над ответами, не следует забывать, что в период коронакризиса бизнес-лидеры ставят перед эйчарами задачу оптимизации затрат. Реализация запроса собственников на оптимизацию затрат как нельзя лучше проверяет на прочность приверженность принципу человекоцентричности в компании.

COVID-19 оказался очень нужной и своевременной встряской для украинского рынка труда. Длительное время на уровне государства вопросы проникновения технологий в сферу занятости населения, распространения нестандартных видов занятости, дистанционного режима работы оставались без внимания, даже с учетом того, что многие компании своими локальными актами устанавливали современные подходы к организации рабочего процесса. Исходя из своего опыта могу сказать, что так бы продолжалось еще неопределенное время, если бы не зловредный вирус. Объективные факторы, которые повлияли на каждого работодателя и его сотрудников, стали причиной текущих законодательных изменений. Введение карантинных ограничений способствовало признанию на законодательном уровне дистанционной работы как формы организации труда, что позволило компаниям, которые нельзя отнести к технологическим, расширить права работодателей по введению гибкого режима рабочего времени.

4. Ясно одно, что изменения необратимы, но не все осознали эту истину. Например, специалисты по управлению персоналом, которые принимали участие в подготовке компанией KPMG отчета «Будущее HR-2019: быть в курсе или нет. Пропасть между действиями и инерцией», признались, что лишь 40% HR-лидеров имеют разработанный план по цифровизации своих рабочих процессов и развитию цифровых рабочих мест. Если это утверждают эйчары ведущих мировых компаний, то что тогда говорить о малом бизнесе? В 2020 году внимание бизнес-лидеров и HR-специалистов в основном было сосредоточенно на определении технических решений, которые бы обеспечили организацию дистанционной работы.

5. После представления Мировым экономическим форумом в 2016 году своего отчета «Будущее рабочих мест. Занятость, навыки и стратегия развития рабочей силы для четвертой промышленной революции» стали с новой силой обсуждать перспективу того, что искусственный интеллект будет забирать рабочие места у людей. Было определено, что лишь специалисты, выполняющие нетривиальные трудовые функции, чья работа не является однообразной, более защищены от угрозы потери рабочих мест. COVID-19 перевернул дискуссию в противоположное русло: технологии и машины должны не заменять людей, а служить им и расширять их возможности применения своих навыков и повышать эффективность труда.

Не соглашусь с тем, что COVID-19 спровоцировал потерю бизнес-лидерами интереса к поиску смыслов взаимодействия с сотрудниками в новой реальности, поскольку основная их задача — выживание. В сегодняшних условиях никто не говорит о том, что каждому эйчару предоставляется достаточный бюджет для того, чтобы внедрить новые технологические решения, расширить программы обучения сотрудников по развитию новых цифровых и личностных компетенций. У каждой компании свои обстоятельства.

Суть заботы о сотрудниках со стороны управленцев персоналом должна пониматься намного шире. Каждый эйчар может поддерживать внутренний дух в коллективе, помогать членам команд преодолевать эмоциональное выгорание, распределять задачи при выполнении работы дистанционно, подкреплять ощущение того, что человек не брошен один на один со своими страхами и переживаниями. Это и называется развитием ощущения причастности, когда, несмотря на разностороннюю уязвимость, каждый сотрудник видит заботу о себе как о личности.

Обеспечение санитарных и здравоохранительных условий — немного иной ракурс, связанный с выполнением требований законодательства.

Для управленцев персоналом, которые видят не только экономическую сторону потенциала преодоления кризиса, открывается возможность заполнить пустоту понимания бизнес-лидерами смыслов — как дальше компании развивать отношения «работник — работодатель». Кроме того, развитие коммуникационных и эмпатических навыков управленцами и создание ими ощущения благополучия в коллективах позволят отчетливее продемонстрировать то, что человеческие отношения в коллективе намного глубже их основы — юридически формализованных трудовых отношений, зафиксированных в HR-процедурах.

При благоприятном психологическом климате в коллективе намного реже будет проявляться снижение эффективности работы. Соответствующая HR-аналитика сможет это подтвердить. К сожалению, по данным HR-отчета Deloitte за май 2020 года, упомянутого выше, 75% респондентов в Украине не измеряют показатель ощущения благополучия. Так что будем ожидать представления изменения HR-тенденций в 2021 году.

Изменения и кадровые решения

Особое место в работе эйчаров в посткризисное время занимает ответ на неизбежный вызов: как реализовывать изменения существенных условий труда, например, при сокращении количества оплачиваемых часов, или проводить увольнения? В профессиональном HR-сообществе нечасто обсуждается вопрос этичного увольнения, когда не унижается чувство человеческого достоинства. По сути, процедура увольнения является лучшим испытанием соблюдения этичных правил, задекларированных компаниями, что непосредственно связано с репутационными и, определенным образом, финансовыми последствиями.

Очевидно, что удаленный режим работы уже стал обычным явлением, и даже после официального снятия карантинных ограничений многие компании будут совмещать работу сотрудников в офисах и на дому. Британский Королевский институт персонала и развития (CIPD) в сентябре 2020 года представил отчет «Работая из дома. Оценка последствий после локдауна», в котором сформулированы три основные рекомендации при последующей работе управленцев персоналом с использованием гибкого режима рабочего времени:

1. Помните о различиях между «стандартной» удаленной работой на дому и дистанционной (надомной), которая была внедрена вследствие эпидемии COVID-19.
   
2. Разрабатывайте новые правила. Запрос сотрудников на дистанционный режим работы возрос, так что необходимо разработать и применять новые правила этой работы таким образом, чтобы они универсально подходили для тех, кто ушел на «удаленку» вынужденно, и для тех, чей режим работы был изначально определен как гибкий.
   
3. Сконцентрируйтесь на том, как будет организована частичная добровольная работа из дома, чтобы создать качественные рабочие места.

Заключение

COVID-19 лишь немного сдвинул вперед понимание сути трудовых отношений, проявления человечности в сотрудничестве работников с руководителями внутри своих команд. Благодаря IT-технологиям возникшие изменения будут только усиливаться.

А следующим шагом адаптации персонала компаний под новую реальность станет изменение подходов к организации и содержанию программ обучения сотрудников новым навыкам, необходимость обладания которыми усилена диждитализацией рабочих процессов. Особенно важно «очеловечить» межличностную цифровую коммуникацию.

Ожидаю, что тема внутрикорпоративного обучения и развития персонала в эпоху посткарантина станет основной в 2021 году.

---

Источник : hrliga.com