Практика exit-интервью: как внедрить и посчитать эффективность

Exit-интервью — это собеседование на выходе из компании. Финальное интервью перед увольнением помогает работодателю посмотреть на себя глазами сотрудника, порефлексировать и сделать выводы на будущее. Разговор начистоту — вот главное преимущество exit.

Часто в статьях на HR-ресурсах пишут о том, что exit спасает бренд работодателя на рынке труда. После разговора с HR уволенный сотрудник станет лояльным и не будет выносить сор из избы (то есть рассказывать всем и каждому, как его обидел работодатель, да и директор, мягко говоря, человек непорядочный). По нашему опыту такого вау-эффекта добиться сложно. Если сотрудник обижен, то простой exit поможет ему выговориться, но вряд ли снимет негатив настолько, чтобы хорошо говорить об экс-работодателе.

Чем exit помогает

1. Услышать глас народа. Человеку уже нечего скрывать, ему хочется выложить всё (и даже ещё немного сверху). Если отделить логичные доводы и вполне конкретные примеры от эмоционального флёра, можно узнать много нового: того, что никогда не расскажут в пульс-опросе.
2. Обнаружить повторяющиеся проблемы или пробелы в процессах.
3. При соблюдении некоторых прочих условий — всё же сгладить негатив от ухода. Например, когда HR после разговора действительно может помочь увеличить выплату, поговорить с руководителем, порекомендовать вакансии, а не просто пожалеть и провести встречу для галочки.

Что лучше знать до разговора

Лучше всего готовиться к exit-интервью по-журналистски: собрать полную информацию о человеке, узнать точную причину (или несколько) увольнения, накидать примерный план беседы или очерёдность вопросов.

Рабочие детали

Причины увольнения, кто и как говорил с сотрудником об этом, когда это было, на каких условиях он уходит и когда. Это нужно знать, чтобы не попасть впросак. Например, вы говорите «Когда ты написал увольнение по собственному…», а с человеком расстались по соглашению сторон.

Личные детали

Бэкграунд — то, что уже сформировано (образование, стаж работы, срок работы в вашей компании, семейный статус, есть ли дети, ипотека, родственники в вашем городе) и обстоятельства — то, в чём человек находится прямо сейчас (развод, рождение ребёнка, купил автомобиль, только перевёз родителей, вышел с затяжного больничного).

Эти знания помогают выстроить более личную, доверительную беседу. Пример: «Да, для руководства это было сложным решением. Увольнение — всегда тяжело для обеих сторон. Мне сказали, ты можешь искать работу в течение месяца, мы не прощаемся с тобой сразу» или «Я знаю, что ребята долго совещались, прежде чем принять это решение. Ты только что взял ипотеку и перевёз родителей — мы понимаем, что положение непростое. Нам хочется максимально помочь, поэтому мы предлагаем тебе… эти вакансии в дружественных компаниях/дополнительный финансовый бонус по выходу/остаться на месяц-два и более спокойно найти работу».

Способ и обстоятельства коммуникации

Exit-интервью важно выстроить так, чтобы вашему собеседнику было комфортно (насколько вообще это позволяют обстоятельства разговора). Любит ли человек личное общение 1on1, удобно ли будет проводить встречу в переговорке (например, если она у вас стеклянная и расположена в самом сердце опенспейса, стоит поискать более укромное место).

Если вы волнуетесь, что сотрудник не раскроется перед вами, попробуйте взять на встречу менеджера, которому тот доверяет — это может раскрепостить человека. Полезно построить гипотезу, как поведёт себя сотрудник на интервью: заплачет от обиды, станет кричать или отвечать агрессивно. Если заподозрите, что всё это может произойти, проведите встречу вне офиса: меньше всего вам нужно, чтобы уволенный сотрудник громко хлопнул дверью переговорки и ушёл обсуждать итоги в курилку с уже бывшими коллегами (важно заметить, что часто exit проходит эмоциональнее самого разговора про увольнение: человек много говорит о своих обидах, он пережил сам факт, но активно рефлексирует).

Что спросить, чтобы получить нужные ответы

Не копируйте опросники из интернета. Как правило, вопросы типа «Насколько адекватны были оборудование и помощь соответствующего персонала для выполнения вашей работы?» или «Какие возможности были у вас для развития специфических навыков?» вызывают недоумение и ощущение бессмысленности происходящего. Если вы даже не уточняете, о каких специфических навыках спрашиваете, зачем вам эта информация?

Попробуйте сами ответить на те вопросы, которые вы составили. Если ни один вас не раздражает и на каждый вы можете дать вразумительный развёрнутый ответ, всё в порядке. Ваши вопросы должны помочь вам понять что-то о компании. Узнать то, что скрыто 🙂

• Вспомни, пожалуйста, то время, когда ты принял наш оффер. Почему тогда выбрал именно нас?
• Совпали ли в первые месяцы работы ожидание и реальность?
• Что с тех пор поменялось? В твоей работе и в компании в целом
• Помнишь первый момент, когда ты решил уйти? Что тогда произошло? (Если сотрудник увольняется сам.)
• В чём причина твоего увольнения? Почему ты не согласен с доводами руководства?
• Как тебе кажется, какие процессы в нашей компании налажены хорошо? Над какими стоит поработать?
• На что ты будешь обращать внимание, когда будешь выбирать следующего работодателя?
• В какую компанию ты никогда бы не пошёл? Есть ли компания, в которой ты мечтаешь работать?
• Твоя команда здесь — это команда мечты? Чего ей не хватает для того, чтобы стать ей?
• Что бы ты посоветовал компании в целом?

Все эти вопросы провоцируют человека на разговор с примерами, эмоциональной и оценочной окраской — именно это нам нужно в exit.

Как обработать ответы

Exit работает отлично, когда HR вложился в него полностью. Дежурная анкета со списком вопросов не решит ни одной задачи финального интервью. Идеально, когда вы проводите долгий личный разговор, с помощью которого наводящими и открытыми вопросами узнаёте о процессах, коммуникациях, бренде и даже слухах, которые ходят в компании.

Тем не менее такой подробный разговор сложно уложить в рамки, чтобы затем проанализировать его в сравнении с другими и обобщить, сделать выводы о повторяющихся моментах.

Сделать такой анализ помогают оценочные таблицы, которые вы ведёте для себя, не показываете их сотруднику, но фиксируете за ним в процессе разговора.

Таким образом можно собирать разные данные: в динамике по месяцам и годам, фильтровать по типам вопросов (например, про менеджмент, корпоративную культуру, развитие, зарплату) и делать сводные сравнительные диаграммы.

Источник : zarplata.ru