Как управлять распределённой командой
«Обсудим за чашечкой кофе», — фраза, которая потеряла свою актуальность с началом пандемии коронавируса. В 2021 году часть компаний стала возвращаться к прежней жизни, переводя людей из дома обратно в офис. Кто-то, напротив, извлёк пользу из новых правил игры и воспользовался плюсами удалёнки, нанимая людей из регионов и экономя на аренде помещений.
Мы попросили рассказать предпринимателей и топ-менеджеров о том, чему они научились за год управления командой на удалёнке и какие выводы для себя сделали.
Александр Кузьмин, CEO и основатель ГК «Русхолтс»
Мы ведём бизнес не только в разных регионах РФ, но и в разных странах, поэтому организация работы распределённой команды для нас — многолетняя данность. Разница во времени между нашими «географически крайними» офисами в Новосибирске и Ванкувере составляет 14 часов.
До пандемии к любой работе сотрудников вне офиса я относился с большим скепсисом. Удалённую работу я всегда рассматривал как деятельность вынужденную и низкоэффективную. Во время первой волны пандемии мы все почувствовали, что этот формат работы действительно снижает производительность и сильно ухудшает коммуникацию внутри коллектива. Но к локдаунам «второй волны» мы подходили уже подготовленными.
Ещё во время первой волны инициативные тимлиды начали внедрять новые техники управления, базирующиеся на SCRUM-методологии, и наводить порядок в удалённых коммуникациях. К началу второго локдауна у нас уже был успешный опыт системного взаимодействия команд в удалённом формате с четко фиксированными ежедневными и еженедельными встречами, проходящими в Zoom.
Любопытно, что когда канадские коллеги столкнулись с более жёсткими ограничениями, чем россияне (вплоть до запрета на выход из дома), они неожиданно начали просить загружать их работой в выходные дни. Таким образом, они стали общаться с партнерами из ОАЭ, у которых воскресенье является рабочим днем. Ранее для канадцев выходные были неприкосновенными, и предложение поработать в субботу или воскресенье воспринималось с крайним удивлением.
Ключевыми факторами эффективности удалёнки для нас стали:
— Фиксированные по времени коммуникации: каждое утро, каждую пятницу в определенное время и т.д.
— Обязательное использование видеосвязи во время конференц-коллов. Это стало для нас важным элементом сохранения культуры доковидных коммуникаций, поскольку значительная часть общения сейчас носит невербальный характер.
— Оцифровка задач в человеко-часах, причем не только в рамках спринтов, но даже в годовом планировании.
Удалённый формат работы, будучи правильно организованным, может быть вполне эффективен. Более того, именно в пандемию мы начали активно нанимать сотрудников из других регионов, это дало нам больший выбор кандидатов и позволило быстрее закрыть вакансии.
Артём Кумпель, управляющий директор Авито Работы
Первый опыт работы с удалёнными командами у меня был ещё в 2007 году. В то время я работал в software-компании, у которой было три локации по миру: в Китае, Калифорнии и Санкт-Петербурге. Период был очень драйвовый: Китай начинал работать, когда у нас было ещё раннее утро, Америка подключалась поздним вечером. И чтобы успеть со всеми пообщаться, определить статус задач, приходилось быть очень гибким. Уже тогда стало понятно, что сама работа в IT не зависит от локации: был бы ноутбук, интернет и, считай, ты на рабочем месте. Но мы все понимаем, что наша работа сильно завязана на людях, командах и процессах между ними. В то время основной сложностью было найти слот для встречи, подходящий сотрудникам всех трёх стран. Практически невыполнимый челлендж! Из этого вытекает другая проблема: выстроить общий командный процесс, командный дух. Я всегда стремлюсь, чтобы работали команды, а не просто исполнители. В удалённом формате это очень сложно осуществить.
Год назад мы были в похожей ситуации: сотрудники разъехались по разным городам, в том числе и с отличающимися часовыми поясами; в команду приходили сотрудники, с которыми в реальности мы увиделись только в середине осени. Для себя мы выработали несколько правил:
— У всех у нас разный режим работы. Задачи, над которыми работают несколько сотрудников, решаем в общепринятое время с 11 до 18.
— Не требуем сиюминутной реакции на сообщение. Это продолжение пункта про режим работы: кому-то удобнее проверять почту и мессенджеры в конце дня, кому-то — раз в час, а кто-то всегда доступен. И все эти варианты вполне приемлемы. Если случается форс-мажор, то звоним и проговариваем голосом.
— Договариваемся об открытости. Каждому должно быть понятно, кто чем занимается, какие задачи в работе. Поэтому раз в неделю у нас сбор команды, где мы делимся текущим статусом задач. Раз в месяц делимся результатами работы, освещаем планы на следующий месяц.
Антон Меркулов, управляющий партнёр венчурной студии «Лаборатория Долголетия»
В пандемию вся наша команда работала вне офиса, подобный формат превалирует и сейчас. Большое количество наших сотрудников живёт в регионах, и мы планируем продолжать нанимать людей без привязки к Москве. Как показал наш опыт, в регионах много талантливых ребят, которые хотят работать над амбициозными проектами.
Для новых сотрудников у нас создана специальная система дистанционной адаптации. На одной платформе собраны данные, которые позволяют новичку быстро понять, в чем особенность компании, посмотреть видео-тренинги, записанные сотрудниками других отделов, получить доступ ко всем контактам, скачать инструкции, формы документов и другие материалы.
За время карантина мы выработали схему, которая позволяет команде работать эффективно. На старте проекта мы проводим стратегические сессии, ставим себе глобальные долгосрочные задачи и согласовываем KPI. Эти задачи мы делим на спринты и прописываем таймлайн для каждого этапа. Мы проводим еженедельные часовые встречи с департаментами, где обсуждаем выполнение поставленных задач, план работы на ближайший период. Ежедневно мы делаем быстрые стендапы, от 5 до 15 минут, на которых обсуждаем самые актуальные и срочные вопросы. Начинаем вовремя, никого не ждем, чтобы встречи не затягивались, их суть именно в таком динамичном формате. Важно выделить ответственного, кто будет готовить резюме после встреч, контролировать исполнение задач, напоминать и поддерживать лидеров департаментов. Несмотря на то, что регулярные встречи помогают нам постоянно быть на связи, минимум раз в квартал мы собираемся в офисе или коворкинге.
Главное, чтобы члены команды чувствовали контакт друг с другом, — мы на своем опыте поняли, что его отсутствие негативно сказывается на результатах работы. Например, сотрудники могут путаться в зонах ответственности, и какие-то задачи остаются без исполнителя, либо напротив, дублируются, когда одновременно несколько членов команды делают одно и то же.
Кроме того, при отсутствии регулярного контакта нет понимания, над чем в целом работает команда или отдел. Обсуждать новые идеи более эффективно в формате видео-звонка или личной встречи. Негатив внутри коллектива, некоторая напряженность сразу видны при личном контакте — можно оперативно устранить проблему.
У нас есть принцип «не держи шар под водой». Это значит, что все спорные моменты стоит в корректной форме обсуждать сразу. Правильная работа с обратной связью крайне важна.
Сергей Королев, CEO и сооснователь Justfood
У нас изначально была практически полностью распределённая команда. Мы нанимали людей по всей России, а кого-то и за её пределами. Это давало нам существенные преимущества. С началом пандемии многие работодатели перешли на удалёнку, и эти преимущества исчезли. Количество компаний, предлагающих удалённую работу, стало огромным, конкуренция за качественных сотрудников выросла, а вместе с ней и наши расходы на наём.
Первые полгода пандемии дались команде особенно тяжело — тем сотрудникам, которые привыкли в том или ином режиме ходить в офис, не хватало общения и привычной рабочей коммуникации. Мы поняли, что из-за отсутствия личных встреч теряется позитивный настрой и командный дух. Как только жесткие ограничения были сняты, мы стали придумывать самую разную офлайновую активность. Это большая и целенаправленная работа руководителей компании по поддержанию общего духа команды.
На сегодняшний день сложилась неоднозначная ситуация. С одной стороны, все привыкли работать удалённо и не сильно стремятся в офис. С другой — мы ощущаем снижение общей эффективности коммуникаций. Выход здесь только один: мы планомерно увеличиваем количество встреч, где все вместе смотрим на результаты, проводим мозговые штурмы. Раньше, когда возникала необходимость что-то оперативно обсудить, это легко можно было сделать за кофе в офисе. С началом пандемии сотрудники не смогли переключиться со встреч за кофе на общение по зуму или телефону, потому что считали звонки нарушением личных границ. И мы, как руководители, создавали возможности для общения на любые темы и параллельно продвигали идею о том, что позвонить коллеге по телефону, если у тебя короткий вопрос — это нормально и, более того, это необходимо делать.
Алия Назаркасимова, директор по маркетингу и операционной деятельности Microsoft в России
Последний год заставил нас думать и действовать по-другому. Например, своё собеседование на эту должность в Microsoft я проходила дистанционно, находясь в другой стране. Знакомилась с командой, глядя в экран ноутбука. Это стало совершенно новым для меня опытом. При этом гибридный формат работы, который давно продвигает Microsoft (сочетание работы в офисе с удалённой работой), уже доказал свою эффективность. Как показало исследование Miсrosoft среди руководителей стран Европы, гибридный формат позволил значительно повысить вовлечённость сотрудников: 82% бизнес-лидеров отметили, что производительность труда выросла либо осталась на прежнем уровне.
Для себя я выделила несколько важных принципов, которыми руководствуюсь во взаимодействии с командой и в своей ежедневной практике.
Во-первых, сейчас очень важно правильно управлять своим временем. Полезно помечать в своем календаре основные задачи на день, неделю, месяц и выделять на них 70-80% своего времени, а также добавлять небольшие перерывы для отдыха.
Во-вторых, для меня самое важное — это общение с командой, чтобы поддерживать согласие и динамику работы. Необходимо уделять время как беседам в индивидуальном формате, так и совещаниям со всем коллективом.
И, наконец, очень важно отслеживать как свое ментальное состояние, так и коллег, потому что работа может идти полным ходом, но какой ценой? Выгорание становится темой, которую мы начали обсуждать всё чаще. Что сделать, чтобы избежать этой проблемы? Интересоваться, слушать и поддерживать, когда коллеге нужно взять день или два на «перезарядку», а иногда, я бы даже сказала, настаивать на этом.
Евгения Зеленова, основатель онлайн-школы удаленных профессий GreenFreelance
После того, как стало понятно, что карантин — это не на две-три недели, мы с командой стали обдумывать стратегию развития проекта. Из-за массовых сокращений и перевода части сотрудников на удалённую работу мы получили такой приток новых клиентов, что думали развиваться экстенсивно. Если до пандемии я ставила на то, чтобы расширять продуктовую линейку, то с началом карантина мы приняли решение увеличить штат — так моя команда выросла на 10 человек. Введение в курс дела новых сотрудников на удалёнке у меня не вызывает сложностей: у нас отлаженная система адаптации.
В период пандемии я начала активно продвигать Instagram, вести stories, а также купила несколько дорогостоящих программ для себя и команды — мы изучали новые медиа для развития бизнеса, прокачивали управленческие навыки, продажи.
На карантине нам всем нужна была дополнительная мотивация, поэтому мы решили организовывать живые встречи и корпоративы для сотрудников и студентов.
Ирина Белоглазова, вице-президент по персоналу региона Восточная Европа пивоваренной компании «Балтика»
«Балтика» перешла на удаленный формат работы еще в марте 2020 года по решению созданного компанией оперативного кризисного штаба. Сейчас в режиме home office работает около 50% от общего количества специалистов — это сотрудники, не занятые на производстве, в логистике и не работающие торговыми представителями. Это около 2 000 человек. Сложностей в переходе на удалённый режим не было, так как система home office давно налажена в компании.
Каждый специалист «Балтики» имеет доступ к электронной системе документооборота компании, в дистанционном режиме может создать, просмотреть или согласовать любой документ с рабочего планшета или смартфона. Совещания проходят в онлайн-режиме. Инструменты управления и оценки эффективности работы персонала остались прежними: каждый руководитель ставит своей команде четкие цели и описывает способы их достижения (индивидуальные для каждого сотрудника KPI), регулярно отслеживает результаты и, в случае необходимости, принимает быстрые корректирующие меры.
Несмотря на пандемию и работу в режиме домашнего офиса, уровень вовлеченности сотрудников даже немного вырос — на 1% по сравнению с 2019 годом и составил 90%.
Чтобы не терять контакт с сотрудниками, в 2020 году мы увеличили количество интерактивных мероприятий. В частности, организовали несколько спортивных марафонов онлайн, провели программу награждения лучших сотрудников по итогам прошлого года.
Традиционные встречи руководителей компании с работниками перешли в формат онлайн и стали ежемесячными. В ходе этих встреч сотрудники могут задавать вопросы руководителям компании.
В 2020 году мы перевели все корпоративное обучение в онлайн. В штаб-квартире и филиалах компании проходили стажировки для студентов последних курсов и выпускников вузов. В 2020 году в целях санитарной безопасности компания изменила формат стажировок и организовала онлайн-практики для молодых специалистов. Летом 2020 года 71 человек успешно прошел онлайн-обучение, а 10 из них были приняты на работу в компанию.
Не исключаю вероятность того, что и после нормализации эпидемиологической обстановки в России часть специалистов «Балтики» продолжит трудиться преимущественно удаленно, время от времени посещая офис.
Александр Марюнин, руководитель отдела информационных технологий, логистики и клиентского сервиса химического концерна BASF в России и СНГ
Сейчас мы смело можем говорить о том, что справляемся с управлением распределённой командой на отлично. Частично это связано с тем, что наш концерн — международный, его сотрудники объединены в глобальные и региональные команды разного уровня и живут и работают по всему миру.
Несмотря на то, что процесс взаимодействия распределённых команд был отлажен уже давно, пандемия коронавируса внесла определённые коррективы в нашу систему менеджмента.
Во-первых, мы стали больше общаться со своими сотрудниками. Открытый диалог и обратная связь помогли эффективно решать возникающие проблемы.
Во-вторых, в прошлом году топ-менеджмент сформировал кризисную команду, которая следила за эпидемиологической обстановкой, быстро меняющимся законодательством и информировала всех сотрудников о каких-либо изменениях — на наш взгляд, это было важно для сохранения эффективного управления.
Мы понимаем, что продуктивность сотрудников часто зависит от эмоционального фона и возможности сочетать профессиональную и частную жизнь. Учитывая распространённое мнение о том, что на удалёнке люди стали работать больше из-за стирающихся границ между рабочими и личными часами, мы старались найти способы для поддержания здорового баланса. Отдел коммуникаций организовывал вебинары с психологом, а затем и с диетологом, чтобы помочь сотрудникам поддерживать на высоком уровне энергию, физическую форму и здоровье.
В период пандемии мы сосредоточились на запуске цифровых сервисов, которые упростили бумажную работу. Например, появились электронные приложения, в которых можно заполнить заявку на работу из дома или подать заявление на отпуск.
В какой-то момент мы столкнулись с увеличением количества фишинговых атак на почтовые ящики сотрудников. Избежать ущерба помогли, в том числе, регулярные тренинги по информационной безопасности.
Все это способствовало перестройке рабочих процессов и сохранению высокой эффективности команд.
Источник : rabota.avito.ru
