Кадровый резерв без ошибок
Вариант первый, классический
Для чего: чтобы выделить сотрудников, которые лучше других владеют определёнными навыками, знаниями и способны развивать компетенции, нужные компании.
В этом случае мы получаем пул сотрудников — кандидатов на замещение тех или иных должностей.
Это вариант для тех, кто планирует использовать кадровый резерв для типовых позиций. Например, для таких как бригадир или администратор/управляющий магазина. В этом случае порядок действий стандартный и линейный:
- Определяются типовые позиции, по которым компания хочет иметь внутренний кадровый резерв. Такие, для успешного замещения которых ценен опыт работы в компании, поскольку он упрощает решение профессиональных задач.
- Определяются позиции, которые могут служить источником кадрового резерва. Например, продавец-консультант для позиции администратора, старший смены — для бригадира.
- Выделяются знания, навыки и компетенции, необходимые сотрудникам для карьерного роста (в рамках программы кадрового резерва).
- Определяются успешные и не очень успешные сотрудники на позициях, для которых планируется создать кадровый резерв. Это нужно, чтобы сформировать целевой портрет, который будет использован при оценке сотрудников, претендующих на карьерный рост.
- Оценивается линейный персонал и формируется рейтинг сотрудников на замену. Выбор сотрудников может происходить по заявочному принципу (кто сам захотел), по представлению от руководителя, по совокупности показателей (например, оценка от руководителей, оценка показателей работы), или же в рейтинг включаются все сотрудники некоторой категории.
- Определяется зона развития для этих сотрудников, после чего они обучаются недостающим навыкам и приобретают нужные компетенции.
- Эти сотрудники начинают работать частично на тех позициях, для которых составляется кадровый резерв.
Вариант второй, распространённый
Зачем: мы хотим создать в компании условия для вертикального и горизонтального роста (как элемент HR-бренда компании).
В этом случае в компании регулярно проводятся ассессмент-центры (как правило, заявочные). По результатам разрабатываются индивидуальные карты развития для сотрудников. Как результат — они претендуют на внутренние вакантные позиции.
Для формирования такого кадрового резерва требуется модель компетенций, она отвечает на вопросы о потенциале и индивидуальных зонах развития, нужных для роста в компании. В такую модель, как правило, входят три группы компетенций:
- общие компетенции (важны для любого сотрудника компании),
- профессиональные компетенции,
- менеджерские компетенции.
Такая форма работы с кадровым резервом уже ближе к управлению талантами.
Источник: hr-journal.ru
