Волшебные драйверы вовлеченности персонала
Британские эксперты Девид Маклеод и Нита Кларк в своем отчете «EngagingforSuccess: enhancingperformancethroughemployeeengagement» называют движущие силы вовлеченности «абсолютными деблокираторами». Они отмечают, что во всех исследованиях, посвященных драйверам, по сути, фигурируют четыре ключевых фактора вовлеченности сотрудников – лидерство (leadership), вдохновляющие руководители (engagingmanagers), право голоса (voice) и соблюдение принципов деловой этики (integrity). Маклеод и Кларк напоминают: несмотря на то, что крайне важно, чтобы сотрудники разделяли миссию компании, организации не спешат восполнить идеологические пробелы.
В закрытом исследовании компании Accenture «HighPerformanceWorkplace», к примеру, отмечается, что стратегию организации, как правило, понимают всего около 40% работников компаний. Исправить положение могут менеджеры – «сердце организационной культуры». Уважительное отношение к подчиненным, их заслугам и деятельное участие в профессиональном развитии сотрудников положительно сказываются на показателях вовлеченности.
Особую роль в росте вовлеченности персонала играют эффективные коммуникации. В ходе ежегодного исследования в Microsoftвыяснили, что сотрудники, хорошо осведомленные о последних событиях в компании, получают лучшие отзывы клиентов. Неудивительно, что эта компания прилагает особые усилия к тому, чтобы информировать сотрудников о происходящем.
Другой работодатель, MarksandSpencer, обратился к исследованиям вовлеченности на волне кризиса. Сокращение издержек и поиск дополнительных ресурсов внутри организации привели к тому, что в компании создали комитет вовлеченных сотрудников — BusinessInvolvementGroup, основная задача которого – консультирование руководства MarksandSpencer. Выдвиженцы «из народа» делятся своими соображениями относительно планируемых в компании нововведений и предлагают свои идеи по оптимизации процессов, лучшие из которых затем обсуждаются в совете директоров. Один из вопросов, который был решен таким образом, – складские поставки в продуктовом отделе, которым славится сеть магазинов в Европе. В компании подсчитали, что только усовершенствовав этот процесс, сэкономили более 4 млн. евро Первый из главных
Научиться управлять вовлеченностью сотрудников – значит получить доступ к механизму управления финансовой эффективностью компании. Хотя исследования драйверов вовлеченности описывают сложные процессы, которые запускаются годами, их «срок годности» ограничен: в изменившихся обстоятельствах набор факторов, влияющих на вовлеченность, может также претерпеть существенные изменения. То, что казалось актуальным сегодня, завтра может уже и не работать, поскольку изменятся обстоятельства, да и сами сотрудники. Кроме того, по мнению консультантов TowersWatson, даже вовлеченные сотрудники иногда демонстрируют не лучшие результаты.
Правда, из всех драйверов вовлеченности, известных HR-науке, есть один, который стоит считать действительно универсальным. Консалтинговая компания TowersPerrinв июне 2009 года провела любопытное исследование вовлеченности, в котором предложила исследуемым сотрудникам выбрать наиболее значимые из 75 потенциальных факторов вовлеченности. Оказалось, что по-настоящему вовлечь людей способна уверенность в том, что работодатель искренне заинтересован в их благополучии. Похоже, что«доверие» – это один из ключевых драйверов вовлеченности персонала. Но заслужить его непросто. Когда исследователи из TowersPerrinпопросили участников опроса оценить нынешнего работодателя с этой точки зрения, оказалось, что 31% не считает, что руководителю действительно важно, как у них обстоят дела, 32% затруднились ответить и только 29% полагают, что работодателю небезразлична их судьба.
Источник : kaus-group.ru
