Мотивирование топ-персонала: схема расчета премиальных бонусов исходя из прибыли компании
Развитие каждой компании проходит несколько этапов. Период роста может смениться стагнацией или кризисом, а, достигнув определенного уровня стабильности, любая бизнес-структура начинает завоевывать новые для себя территории. На всех этих стадиях мотивация топ-менеджеров изменяется в зависимости от задач, которые ставятся как перед организацией в целом, так и перед каждым ее подразделением. Начало деятельности любой компании или ее выход на новые рынки всегда связаны с неясностью среднесрочных перспектив. Поэтому для руководства «новорожденным» предприятием целесообразно подобрать проектно-ориентированных управленцев, которые умеют действовать в ситуации неопределенности и не боятся риска. Эти люди привыкли достигать результата в авральных условиях за счет массированного вложения своих сил и знаний. Но и оплата труда «первопроходцев» на 10—15% выше средней рыночной «цены» топ-менеджеров.
Максимально эффективно мотивация проектно-ориентированных сотрудников достигается бонусами, которые выплачиваются за достижение конкретно поставленных целей. Так, коммерческий директор, отвечающий за развитие филиальной сети в компании по продаже оборудования, может иметь годовой оклад 18 000 долл. США при общем доходе порядка 30 000 долл. США.
Расчет бонуса на этапе зрелости компании
Когда организация входит в стадию зрелости, перед собственниками встает выбор: получать прибыль, либо вкладывать деньги в развитие фирмы, которое может выражаться как в расширении сфер деятельности, так и экспансии в другие регионы. Система бонусной мотивации топ-менеджеров может изменяться в зависимости от целей, которые ставят перед ними собственники ежегодно. Для их определения используются так называемые ключевые показатели — KPI (см. табл. 1). Цифры, представленные в таблицах, являются условными и не отражают положения дел какого-либо предприятия.
Таблица 1. Определение эффективности работы компании по выбранным показателям
| КРI | План | Факт | Выполнение = факт/план | Весовое значение (вес КРI) | Коэффициэнт выполнения = факт x весовое значение |
| Прибыль (тыс. долл. США | 60000 | 63000 | 1,05 | 0,6 | 0,63 |
| Оборот (тыс. долл. США) | 1000000 | 900000 | 0,9 | 0,1 | 0,09 |
| Количество постоянных клиентов (чел.) | 100 | 100 | 1 | 0,3 | 0,3 |
В рассматриваемом варианте собственников интересуют прибыль, обороты компании (объем продаж) и количество постоянных клиентов. По каждому KPI устанавливается плановое значение, которое необходимо достичь. В конце отчетного периода, в данном случае — года, фактические и плановые показатели сравниваются: коэффициент выполнения плана по прибыли = 63 000 (факт)/60 000 (план) = 1,05.
Для определения приоритетности задач используются весовые значения, которые определяют важность KPI и влияют на расчет размера фонда премирования: чем больше «вес», тем сильнее конкретный ключевой показатель влияет на его формирование. Так, в рассматриваемом варианте прибыль и количество постоянных клиентов имеют высшую значимость — 0,6 и 0,3 соответственно, а оборот — 0,1. Для корректного расчета важно, чтобы сумма всех весовых значений была равна 1. Ориентируясь на «вес» KPI, топ-менеджеры могут расставить приоритеты и решить, чем можно поступиться в своей работе, а чем нельзя.
Коэффициент выполнения — это показатель, который позволяет определить, какая доля прибыли компании будет выделена на формирование премиального фонда: коэффициент выполнения плана по прибыли = 1,05 (выполнение плана) x 0,6 (весовое значение) = 0,63.
Для определения доли прибыли, которая будет направлена в премиальный фонд, все полученные показатели коэффициентов выполнения плана складываются. В данном случае: 0,63 + 0,09 + 0,3 = 1,02.
Далее по сумме показателей коэффициентов определяется, какая доля прибыли компании будет направлена в премиальный фонд (см. табл. 2): 63 000 долл. США/100 % x 1,2 % = 756 тыс. долл. США.
Таблица 2. Расчет доли прибыли по коэффициентам выполнения плана
| Значение коэффициента выполнения | Доля прибыли для формирования премиального фонда |
| Меньше 0,8 | 0% |
| От 0,8 до 0,9 | 0,5% |
| От 0,9 до 1 | 0,8% |
| Свыше 1 | 1,2% |
В некоторых случаях компании планируют неполучение прибыли. Такая ситуация возможна, если ожидаются большие расходы на экспансию в регионы или развитие новых видов деятельности. В этом варианте привязка величины премиального фонда к объему прибыли будет некорректна. Акционеры могут сформировать специальный фонд оплаты труда топ-менеджеров, из которого будет рассчитываться размер бонуса.
Вклад каждого руководителя в достижение общих целей может существенно различаться. Он зависит как от специфики компании, так и от задач, выполняемых сотрудником. В конце года акционеры или генеральный директор выставляют оценку деятельности по шкале, определенной для каждой позиции (см. табл. 3).
Таблица 3. Определение размера бонуса по каждой позиции
| Позиция | Шкала оценки | Оценка деятельности | КТУ = оценка деятельности / сумма оценок | Размер бонуса = премиальный фонд х КТУ (тыс. долл. США |
| Директор по продажам | 0,7-1 | 0,75 | 0,22 | 166,32 |
| Коммерческий директор | 0,7-1 | 0,8 | 0,23 | 173,88 |
| Финансовый директор | 0,7-1 | 0,8 | 0,23 | 173,88 |
| Исполнительный директор | 0,4-0,5 | 0,5 | 0,15 | 113,4 |
| Директор по персоналу | 0,5-0,7 | 0,6 | 0,17 | 128,52 |
Далее рассчитывается коэффициент трудового участия (КТУ), который устанавливает, какая доля фонда премирования пойдет на выплату бонуса каждому топ-менеджеру. Для этого все оценки суммируются:0,75 + 0,8 + 0,8 + 0,5 + 0,6 = 3,45. Затем каждая оценка делится на полученную сумму: КТУ директора по продажам: 0,75 / 3,45 = 0,22.
Для расчета размера бонуса необходимо сумму премиального фонда умножить на КТУ того топ-менеджера, для которого проводятся расчеты: размер бонуса директора по продажам = 756 тыс. долл. США x 0,22 = 166,32 тыс. долл. США.
Подобная схема бонусной мотивации независимо от структуры компании объединяет всех руководителей в одну команду, ориентирует в первую очередь на достижение целей компании, а уже потом — на выполнение задач каждой из служб. Таким образом, расчет будущего дохода становится максимально прозрачным. Помимо прочего руководство компании может получать премии за выход в регионы, развитие определенных направлений деятельности, продвижение новых марок товара, а также за другие показатели.
Проверка на амбициозность
Некоторые работодатели при приеме на работу топ-менеджера еще на этапе собеседования «проверяют» потенциального сотрудника на амбициозность, предлагая ему разные сочетания будущих обязанностей и форм оплаты, состоящей из окладной и бонусной частей. О том, что его будут проверять, будущий «топ» до собеседования не знает. В объявлении о вакансии набор функций и способ оплаты описывается в одном варианте, а в беседе с работодателем претендент узнает, что ему предлагается три варианта на выбор.
| 1 вариант | 2 вариант | 3 вариант |
| Вознаграждение: оклад + небольшой бонус | Вознаграждение: стагнационная окладная сетка | Вознаграждение: окладная часть меньше; бонусная больше, с перспективой роста |
| Функций больше, чем указано в объявлении | Функции, указанные в объявлении | Функции, указанные в объявлении, с перспективой роста |
Выбор кандидата определяет его амбициозность в глазах работодателя. Отдающие предпочтение первому варианту, выдают свое желание устроиться в компанию даже при ухудшении изначально предлагаемых условий. Выбор второго варианта говорит о консервативности претендента и нежелании идти на риск. Третий — позиционирует топ-менеджера как уверенного в своих силах, амбициозного управленца, готового поступиться стабильностью ради вознаграждения за достижение целей.
Источник :kaus-group.ru
