Как конкуренция убивает продуктивность

Если соревнования между сотрудниками в вашей компании – это нормальное явление, следите, чтобы они не сделали из ваших коллег заклятых врагов.

Как и любое оружие, конкуренция нуждается в том, чтобы с ней обращались осторожно. Как развить такой тип сотрудничества, который будет обеспечивать конкурирующие отношения между сотрудниками без вреда для компании и для них самих? Лидия Дишман в своей статье на Fastcompany.ru рассказывает, с чем может столкнуться работодатель, чьи сотрудники работают в соревнования.

Построение карьеры в условиях конкуренции в известной компании становится переворотом для любого человека, на любом этапе жизненного пути. Но когда Джоди Киннер получил работу в компании Groupon, конкуренция приобрела для него совершенно другое значение.

Департамент торговых исследований в этой компании функционировал во многом, как обычный отдел продаж. «Мы получили план на каждый день, начиная с первой недели работы, и сразу после пары часов обучения мы стали конкурентами», говорит Киннер. В компании была интерактивная доска достижений, поэтому каждый мог видеть, насколько быстро и успешно его коллеги справляются с задачами. Самые высокие и самые низкие оценки транслировались еженедельно. Тот, у кого были лучшие показатели, зарабатывали себе дополнительные выходные дни, иногда дни, в которые можно было работать из дома».

«Утверждение, что конкуренция выявляет в людях лучшие качества, достойна надлежащего захоронения за сараем», — сетовал Киннер.

Каждый день человек, который оказывался самым худшим из всех, был вынужден оставаться после рабочего дня и беседовать с руководителем о том, что способствовало такому низкому результату, что нужно сделать, чтобы улучшить свои показатели, чтобы стать на один уровень с «победителями недели».

Эта тактика вместо того, чтобы работать в качестве инструмента эффективной обратной связи для мотивации сотрудников отдела, создавала прямо противоположный эффект. «Люди настолько яростно пытались выполнить дневной план по торговым исследованиям, что никто даже не разговаривал друг с другом. Весь день они находились в тишине, не было произнесено ни одного слова, потому что все соревнующиеся не хотели терять буквально ни единой секунды, — рассказывал Киннер, — Несмотря на дополнительные часы неоплаченной работы, отсутствие обеденного перерыва, все выкладывались на полную катушку. Никто не хотел в очередной раз предстать перед коллегами опозоренным. Некоторые победители даже порой не просматривали интерактивную доску до конца – они просто не знали, кто там, внизу. Зато все те, кто там был, хорошо знали друг друга. Но все равно разговоров не получалось. В ответ на вечернее «Как дела», люди только злобно ухмылялись и уходили. Почти все выглядели несчастными. Я ни разу не слышал хотя бы одного положительного отзыва об этой тактике».

Смерть для соревнования

Джоди Киннер покинул эту компанию в поисках менее враждебно настроенного коллектива. Но многие сотрудники предприятий до сих пор продолжают не замечать других, идти по головам, чтобы держать и повышать планку своей производительности, чтобы добиться «верхов» и не оказаться в «низах». Это часто делается в ущерб нормальному сотрудничеству и появлению идей, инноваций. Вот почему Поль Баард, профессор организационной психологии в университете Fordham, говорит, что конкуренция отнюдь не выявляет в людях лучшие качества, наоборот – она озлобляет их, выматывает.

Вместо того, чтобы руководству наблюдать за соревнованиями коллег на рабочем месте, Баард предлагает мотивировать людей по-другому. Единственные вопросы, которые сотрудники должны себе задавать: «Что я могу заработать или выиграть, если выполню задачу качественно и в срок?», «Что мне может нравиться в этой задаче?».

Источник : e-xecutive.ru