Как мы перешли на «сделку» и не потеряли сотрудников

Как грамотно изменить систему денежной компенсации труда линейного персонала – вместо фиксированного оклада предложить сдельную оплату.

Наша компания – B2B-агрегатор услуг с вертикальным контролем качества конечных услуг. Мастера выполняют подрядные работы для B2B-заказчиков и оказывают услуги бытового сервиса клиентам наших заказчиков. Всех мастеров перед началом работ мы тестируем, аттестуем в платформе и предлагаем им работать по соответствующей квалификации. Работают мастера по договорам подряда в качестве ИП и как «Самозанятые». Мы выдаем клиентам гарантию, полный пакет документов и несем ответственность за работу от своего ЮЛ.

Мы начинали как компания, оказывающая аутсорсинговые услуги для телекома. Система оплаты мастерам традиционно складывалась из 100% окладной части, даже если мастера не были загружены на 100% времени, это была плата за SLA. Выполнение SLA являлось главным требованием заказчиков в аутсорсинговых договорах. Но мысль, что ты оплачиваешь пустое время работника, не покидала меня. В конечном счете, за это время либо платят наши заказчики, так как наша цена становится выше, либо компания, так как получает минимальную маржу. Сдельная оплата труда в этом случае – идеальное решение для компании, есть работы – есть затраты, нет работы – нет затрат.

Примерно год назад мы предложили всем своим мастерам перейти на чистую сделку, но не просто сделку, а сформировали полноценный каталог услуг, ввели нормирование по тайм-слотам, ранжировали по квалификациям мастеров, определили систему показателей качества по каждой услуге, сделали привязку цены заказчика (наша выручка) и прайса мастера.

Риски перехода на сдельную оплату труда

Осуществляя переход с фиксированной оплаты труда на сдельную, мы столкнулись с множеством подводных камней. Каких принципов стала придерживаться наша команда для решения данной задачи – я и хочу вам рассказать.

Перед тем как решиться на этот шаг, мы выделили основные риски:

• Во-первых: если мастер, работая меньше, станет получать меньше, то не покинет ли он компанию? Начнет ли он больше работать?
• Во-вторых: если мастер будет готов работать больше и брать больше заявок, как обеспечить рост объема заявок?
• В-третьих: если удастся увеличить объем заявок, как добиться баланса, когда на одной территории очереди из заявок, а на другой вообще нет заявок, а надо чтобы при этом мастера получали стабильно?
• В-четвертых: считается, что переход на сделку – это гарантированное снижение качества работы, как этого не допустить?

Все эти риски каждый месяц обсуждают многие мои знакомые бизнесмены, и просто откладывают этот процесс на потом, придумывая тысячи причин этого не делать, тем самым, как я считаю, каждый день попросту выкидывают деньги на ветер!

«Узнав врага в лицо», мы определили для себя основные принципы. Они позволили минимизировать риски компании при переходе на сдельную оплату труда и стали ориентиром в достижении цели. Конечно, этого всего удалось добиться только благодаря автоматизации процессов на платформе. Вообще, на мой взгляд, бизнес-модель агрегаторов эффективна только в том случае, если вся работа выстраивается на собственной цифровой платформе.

Источник : e-xecutive.ru