1:1 или политика непрерывного фидбека. Как внедрить?

В этой статье я затрону тот вариант внедрения, когда у HR есть минимальный бюджет и компания уже готова к изменениям.

На рынке мы видим позитивную тенденцию: многие компании (не только ИТ) разворачиваются в сторону сотрудника, видят в нем личность и хотят взаимодействовать более продуктивно. Оne-to-one — это один из инструментов, который помогает это сделать.
Хорошо, когда инициатор внедрения инструмента CEO и вы получили хороший бюджет и поддержку. Но даже без бюджета HR или People Partner способен на многое.

Плюсы one-to-one:

• регулярные встречи позитивно влияют на адаптацию и мотивацию сотрудника;
• формируют доверительные отношения “руководитель-сотрудник”;
• сотрудник чувствует, что важен для компании;
• появляется возможность вовремя заметить, что не так и исправить ситуацию; 
• развитие корректируется не раз в полгода на оценке, а регулярно и под потребности компании.

Почему может не сработать 1:1 как инструмент?

При внедрении нового инструментария в компании, будьте готовы работать с сопротивлением, недоверием, откатом к “сделайте нам как было, а не как удобно”.

Условия, при которых не сработает:

• Директива сверху: “внедрить любой ценой” (такое встречается в компаниях с жестким менеджментом).
• Внедряете это под копирку, задавая вопросы для галочки (будьте вариативны — люди разные).
• Если это нужно только HR (поэтому рекомендую начать с того, что вы выступаете в роли ментора и показываете как нужно и как можно, помогаете сначала с “болевыми” точками руководителя, формируете доверие и понимание как это работает и только потом потихоньку запускаете).
• Запуск сразу по всем фронтам — вас “разорвут” вопросами и потеряется качество (начните с одной группы, закрепите и потом масштабируйте)
• Вам не доверяют как эксперту — тут все только в ваших руках;
• Для руководителя не приоритетные one-to-one. Когда встречи начинают откладывать или вовсе отменять прикрываясь нехваткой времени. Для сотрудника это звучит так: “ты не настолько важен, чтобы тратить на тебя время и усилия”.

С чего начать?

В первую очередь протестируйте инструмент на руководителях.
Есть бюджет на обучение и поддержка менеджмента? Тогда сделайте правильно: пригласите тренера, проведите активность по техникам one-to-one для руководителей и задействуйте CEO. Будет намного легче, когда one-to-one начнутся между СЕО и непосредственными подчиненными, распространяясь вниз по вертикали.

Если бюджета нет, но и нет запрета внедрять новые инструменты — используйте продуктовый подход и протестируйте гипотезу на одной двух командах. Для получения MVP — этого будет достаточно. Дальше работать будет намного легче.

Какая бы ни была структура компании, так или иначе люди работают в командах, отделах, департаментах, которые возглавляют Тим лиды (руководители). Я рекомендую для внедрения выбрать самых лояльных и ответственных из них.

До начала работы сформируйте информационное поле — можете это сделать сами в виде лекции, подкаста или мастер-класса.

Этапы:

1. Подготовка — вы сами должны подготовиться к встрече. Важно собрать неформальную информацию на курилках и в местах кофепития, узнайте о проблемах и нюансах работы в конкретной команде (это занимает от 20 до 60 минут чистого времени).

Дальше прописываете себе приблизительный список вопросов, которые можно (хочу подчеркнуть — “можно”, а не “должны”) обсудить. Добавьте встречу в календарь (в среднем это занимает 30 минут, но возможно от 15 минут до часа). Я планирую 30 и прошу не ставить плотно встречи сразу после, чтобы был запас минут 10-15. Разъясните цель встречи и постарайтесь провести ее в комфортной атмосфере за чашкой кофе, чая — снимите страхи заранее.

2. Сама встреча.

Здесь есть блоки, которые важно включить:

• Настройка личного контакта. Начните с общих вопросов: “Как дела? / Как семья, кот, собака? Как отдохнули, куда посоветуете съездить? т.п.” — на этот блок ориентировочно уходит минуты 3-5. Он нужен для того, чтобы человек немного выдохнул и освободил мозг от текущих задач.
• Дальше спросите, с какими основными рабочими вызовами он столкнулся и что его беспокоит больше всего. Здесь важно замолчать и дать человеку высказаться. Используйте уточняющие вопросы и вопросы вглубь.
• Уточняем, каких компетенций для решения этих задач не хватает или где нужна помощь. Для рядового сотрудника — здесь уместно спросить о карьерном развитии.
• Прорабатываем варианты действий для каждой ситуации. Расписываем задачи и дедлайны по этим договоренностям. Берем на себя ту часть обязательств, которые можете сделать конкретно вы. Например, урегулировать условия, график, “плюшки” или т.п вещи с топ менеджментом).

3. После встречи — прописываете короткое резюме с договоренностями по каждой стороне и сразу назначаете следующую встречу ориентировочно через неделю.

Эту выжимку отправляете руководителю через тот канал, который принят у вас в компании (для ИТ это чаще всего Slack).

4. Выполняйте свою часть обязательств.

Крайне важно не только зафиксировать то, о чем вы договорились, но и сделать свою часть работы. Если вы хотите поиграть в культ карго и скопировать как у всех, знайте: “как-то само собой” оно не решиться, если не прилагать усилий.

5. Повторная встреча.
Перед повторной встречей возобновите в памяти то, что записали и проговорите чего удалось достичь за это время и все что не удалось с разбором “почему” — это так же очень важно. Рекомендую напрячься и помочь с тем, что “болит”, чтобы руководитель почувствовал, что вам не все равно.
В ходе работы вы скорее всего столкнетесь с 3 типами проблем:

• взаимодействие с командой,
• менеджментом,
• и между командное взаимодействие.

Как работать с этими проблемами — это отдельная тема.

Получив первые позитивные результаты, забрасывайте “удочку” и рассказываете, что one-to-one с сотрудником — это один из очень действенных инструментов менеджера и предлагаете его попробовать. Вы, как HR, готовите “шпаргалку” по блокам, можете даже прописать часть вопросов, вместе с руководителем.

Помогаете подготовиться к первым встречам, а потом анализируете и корректируете если что-то идет не так.
Ваша цель — научить руководителей этому инструменту.

Какая дальнейшая роль HR?

Ситуаций, которые касаются взаимодействия между людьми, много. А негативных тем более.
Где вы обо всем можете брать информацию:

• на демо (если работаете по SCRUM), собраниях, 5-минутках;
• от SCRUM мастеров, если они работают в командах;
• от тимлидов, руководителей;
• в курилках и других местах. А во время карантина — созвоны в слак или гугл мит с лидерами мнений или теми людьми, с которыми вы установили доверительные отношения внутри команд. Важно спрашивать о том, как обстоят дела и что нового).

Когда one-to-one с руководителем недостаточно:

• когда сотрудник с этим руководителем в конфликте;
• когда кризис и (или) конфликт между командами;
• ситуации, когда нужна специализированная помощь (выгорание или аналогичные ситуации, где нужно предложить хотя бы контакты специалиста, а если есть штатный психолог — передать ему).

Почему это все должен делать руководитель, а не только HR? На мой взгляд, есть 2 причины:

1. Даже если есть отдельный People Partner, он вряд ли сможет самостоятельно охватить всех людей в компании. Если это 15-20 человек, то ок, а если 50-70-100?. А значит будет неизбежно терять из фокуса часть проблем.
2. HR не является экспертом во всех направлениях сразу и точно не сможет помочь там, где у сотрудников проблемы в технической стороне развития.

Источник