5 инструментов руководителя, о которых вы могли не знать
1. Рeople-аналитика
People-аналитика позволит вам принимать решения в сфере управления людьми на основании фактов и расчетов, а не интуиции. Да, это сложно. Придется изменить культуру принятия решений. Но оно того стоит!
Data-driven компания принимает решения, связанные с бизнесом и людьми, исключительно на основании данных. Да, Google при принятии решений апеллирует к конкретным данным, а не основывается на предположениях. HR-аналитика, или people-аналитика, предполагает процесс обработки HR-данных статистическими и аналитическими инструментами в целях поиска основных драйверов и инсайтов бизнес-процессов.
Одно из исследований, проведенных MIT и IBM, показало, что использование HR-аналитики в бизнесе может дать:
- увеличение продаж на 8%
- увеличение чистого операционного дохода на 24%
- на 58% выше объем продаж на сотрудника
И это не исчерпывающий список. К примеру, предусмотреть увольнение сотрудника можно еще за год до этого события. А обычной перестановкой сотрудников можно увеличить производительность команды на несколько десятков процентов.
2. Сторителлинг
Сторителлинг в бизнесе – это интересные рассказы о поступках руководства, взаимодействии сотрудников в команде или значимых событиях в организации, которые передаются в компании неофициально.
Почему истории трудятся? Потому что они более внятны, интересны, живы и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила, инструкции, регламенты или положения. Они лучше запоминаются, им придают большее значение, ими делятся и их влияние на поведение людей в разы сильнее.
Есть замечательная легенда, демонстрирующая принцип работы историй.
«В одной компании работал молодой финансовый контролер. Он недавно устроился на работу и хотел показать свою пользу. Анализируя финансовую информацию, он отметил, что расходы на канцелярские принадлежности ежегодно увеличиваются в августе.
С этой информацией он отправился к генеральному директору. Показал цифры. На что тот задал ему вопрос: «Как ты думаешь, почему расходы на канцелярию растут именно в августе?».
Финансовый контролер ответил: Это очень легко. Дети наших сотрудников пойдут в школу первого сентября, поэтому некоторые из них забирают домой часть канцелярских принадлежностей».
На что генеральный директор ответил: «Именно поэтому я прошу вас проконтролировать, чтобы в августе этого года мы приобрели канцелярию лучшего качества».
Такая история будет передаваться из уст в уста. Она многое расскажет о первом руководителе компании, а также о том, какие принципы управления приняты в ней.
Важно помнить, что в хорошей истории всегда есть:
- герой
- сюжет
- мораль
Кому можно рассказывать истории:
- новым сотрудникам
- потенциальным сотрудникам
- опытным сотрудникам
Где можно рассказывать истории:
- на корпоративном сайте
- на внутреннем портале
- в блоге компании
- на конференциях
- в социальных сетях
- на совещаниях
- на корпоративных мероприятиях
- на собеседованиях
История не может быть выдумана. Она должна быть основана на фактах, а эмоции и драматургии придется добавить самостоятельно.
Вы можете не писать истории сами, а провести конкурс компании и привлечь сотрудников к столь важному делу. Истории можно использовать в рекрутинге, командообразовании, мотивации, HR-брендинге и обучении сотрудников.
3. Ценности из-за стендап-ритуалов
Компании тратят много времени на непродуктивные ежедневные совещания. Чаще всего на таких совещаниях половина участников вообще не понимает, зачем их пригласили. Что в итоге? Совещание было проведено. Отчитались. А результат? Кто-то чему научился? Появился ли новый продукт? Решили проблему клиента? Нашли новых талантливых руководителей внутри компании? Нашли решение, как помочь коллегам?
Нет! Два часа совещания и скудный результат. Или его отсутствие. Вместо таких скучных еженедельных отчетных совещаний лучше проводить стендап-ритуалы. Что это такое?
Стендап-ритуалы – это короткие, 15-20-минутные встречи для решения конкретной задачи или рассмотрения единственного проходящего стоя вопроса. Не за столом или в креслах, а на ногах. Возможно, за чашкой чая или кофе.
В назначенный час все участники собираются в определенном месте. В кругу. На такой встрече нет руководителя. Никто не ведет это собрание. Первый, кто хочет, просто начинает говорить. У каждого есть право голоса (если понадобится). Стендап-ритуал начинается в одно и тоже время.
Когда кончил говорить первый, за ним слово берет следующий в кругу коллега. Вам не обязательно говорить, вы можете упустить ход. Последний человек в кругу завершает стендап-ритуал простыми словами: «Нас ждут великие дела!» или «Давайте дадим этой идее жизнь!».
Главное – чтобы этот ритуал был важен для всех сотрудников, а не для руководства. Тогда ваши люди будут привлекаться.
Также важны символы. Логотип компании, рисунок, герой. Собственное место сбора (например, около больших часов в офисе). Можно начинать такие встречи с музыкой, которая имеет для вас значение.
Какие могут быть стендап-ритуалы:
- ежедневные встречи проектной команды для контроля хода проекта
- еженедельные стендап-ритуалы отдела/департамента/дирекции/совета директоров для мониторинга состояния дел
- еженедельные встречи для поиска решений сложных задач, идей
- еженедельные стендап-ритуалы с целью обмена знаниями и опытом внутри коллектива
4. Мотивационная сеть
Как удержать наилучших служащих? Платить им много денег? Думаете, за высокую зарплату, даже выше рыночной, ваш сотрудник будет работать с максимальной мотивацией и вовлеченностью?
Возможно. Но долго ли?.. Уверен, что нет. Единственная ниточка может оборваться в любой момент. Ведь на рынке всегда найдется кто-то, кто платит больше. Поэтому ваши талантливые сотрудники в зоне риска, если у вас только один рычаг для их удержания – финансовый.
Следует перейти от исключительно финансовой к комплексной системе мотивации. Другими словами, кроме денег, которые держат ваших сотрудников, у вас должна быть целая мотивационная сеть. Мотивационная паутина! И чем раньше вы начнете ее плести, тем лучше.
Для построения мотивационной сети вам нужно пройти три простых этапа.
Этап 1. Оценить, что у вас есть из других мотивационных инструментов, кроме заработной платы.
- удобное расположение офиса
- классный офис, в котором приятно работать
- вкусный кофе и конфеты, которые всегда есть на вашей корпоративной кухне
- возможность работать с зарубежными партнерами
- возможности обучения и развития, предоставляемые компанией
- интересные, амбициозные задания
- коллеги-профессионалы
- признание коллег
- уважение компании и руководства
- приятная атмосфера в коллективе
- …
Этап 2. Доработать мотивационную сеть, если вы хотите добавить больше мотивационных нитей.
Проведите опрос среди сотрудников, чтобы узнать, как компания может сделать их работу еще более приятной и продуктивной. Разработайте простую анкету и предложите заполнить ее через средства коммуникации, которые приняты в компании.
Когда вы соберете идеи для вашей мотивационной сети, решите, с чего начнете, а что оставите на потом. Возможно, будут и те, которые вы никогда не введете. К примеру, завтрак с генеральным директором раз в месяц легко организовать. А вот выдать всем по служебному автомобилю…
По опыту, чаще всего сотрудники указывают на очень простые вещи, которые любая компания может воплотить: добавить зелени в офисе, установить несколько кулеров с водой, сделать небольшую зону релакса, перенести рабочий график в час.
Также, когда вы соберете идеи ваших новых мотивационных нитей, обязательно дать обратную связь людям о том, что вы будете внедрять, а что нет, и почему.
Этап 3. Провести грамотную коммуникацию. Часто сотрудники не знают обо всех льготах, бенефитах и нематериальных благах, которые предлагает компания.
5. Метод Тома Сойера
Дефицит рождает желание этим завладеть. Вот поэтому luxury бренды даже нумеруют свои изделия. Так они добиваются повышения спроса, а в некоторых случаях даже вызывают ажиотаж вокруг товара или услуги. Так почему этим не воспользоваться руководителям?
Дефицитность задачи, проекта или инициативы в компании может при правильном подходе увеличить в разы привлекательность для работников. Преимущества очевидны:
- задание будет выполнено, проект реализован
- сотрудники сами проявили интерес, а не «из-под палки»
- вовлеченность в работу будет максимальной
- результат будет фантастическим, ведь люди охотнее занимаются теми делами, которые они сами выбирают
Как думаете – почему Google позволяет своим сотрудникам один день в неделю заниматься теми проектами, которые интересны именно им?
Как создать дефицитность? Усложнить попадание в группу избранных. По такому принципу, например, может строиться кадровый резерв.
Или уникальность самой задачи. К примеру, когда компания планирует инновационный продукт или услугу. Или делает что-нибудь впервые на рынке, в стране или даже в мире.
Или уникальность состава группы. Если в нее войдет, например, CEO компании или даже владелец. Кто не захочет поработать бок о бок?
Главное – не переиграть. Задача должна быть сложной (нетривиальной), но понятной для сотрудников и важной для компании. Если вы хотите найти того, кто хочет добровольно «чистить туалеты» или с утра до ночи переносить из бумажек цифры в Excel, этот инструмент не подойдет. А задачи с вызовом, творческие… Используйте этот инструмент с умом!
