9 практик, которые эйчарам можно перенять у айтишников
Творцы технологических революций знают толк в креативных решениях. Многие практики, которые IT-команды используют для разработки прорывных продуктов, применимы и в других сферах — в том числе в HR.
1. Разработка итерациями
Технологические бизнесы позаимствовали гибкие методологии у сферы производства. Они отлично прижились в IT, но в HR-сфере тоже применимы.
Например, HR-команда разрабатывает для компании проект — создает систему Performance Review (оценки эффективности работы сотрудников за период).
Запустить этот проект можно итерациями:
- создать процедуру для Performance Review
- запустить оценку по процедуре на тестовую группу за полугодие
- собрать обратную связь с менеджеров, сотрудников и HR-ов о процедуре (было ли удобно, понятно, получили ли ответы на вопросы, помогают ли результаты принять решение)
- внести изменения по итогам фидбека в процедуру
- запустить процедуру за следующий период
Сначала мы несколько итераций оптимизируем саму систему, после каждой — собираем фидбек и вносим изменения. И только когда есть оптимальная процедура, которая требует минимума средств, — думаем об автоматизации.
2. Daily
Agile применим не только в проектах, где есть итерации. В отдельных HR-процессах тоже можно использовать элементы гибких методологий.
Например, Daily — ежедневные встречи команды не более 15 минут, где каждый рассказывает о своих задачах на день и о том, требуется ли ему помощь. В HR частота может варьироваться в зависимости от процесса. Например, в рекрутинге обычно есть что обсудить, поскольку поиск талантов не прекращается. А в онбординге достаточно еженедельной встречи (новичков меньше, чем кандидатов, и объем данных по процессу собирается медленнее).
3. Ретроспектива
Эта Agile-практика помогает HR-командам подводить итоги: что удалось, а где требуется доработка. Как и Daily, ретроспектива может быть регулярной (если это операционная деятельность) либо привязанной к итерациям (если это проект).
4. Канбан-доска
Этот элемент Agile (в виртуальном или материальном виде) можно использовать, например, в рекрутинге. Один стикер — один кандидат, который перемещается по фазам: контакт, интервью, ожидание фидбека, ожидание ответа по офферу.
С помощью канбан-доски удобно визуализировать процессы: каждому рекрутеру можно присвоить цвет стикеров — и сразу видно, кто перегружен. Или на какой фазе есть bottleneck: например, несколько кандидатов застряли на этапе фидбека от менеджера.
5. MVP
Важный этап продуктовой разработки — создание MVP . Если компания внедряет Performance Review, то MVP — это сама процедура, ее дизайн. А тестирование MVP — проведение первой оценки и получение фидбека. Пока без дополнительных ценностей (например, автоматизации).
В онбординге MVP — это чек-лист для менеджера или HR-а с задачами, которые нужно выполнить на разных этапах испытательного срока. А следующей стадией может быть, например, добавление встреч с сотрудником welcome-тренинга.
6. Lean Canvas
Эту модель нередко используют в продакт-менеджменте, она помогает презентовать выгоды продукта и то, как он будет зарабатывать. Чаще всего ее применяют для защиты идеи проекта перед инвесторами.
Состоит из 9 блоков:
HR-команды используют Lean Canvas для активностей, которые требуют инвестиций. Допустим, эйчару нужно объяснить финансовому директору, зачем проводить рекрутинговый ивент. Одно дело — просто сделать запрос на бюджет, и другое — четко аргументировать финансовые выгоды. В HR это зачастую не монетизация, а оптимизация костов — например, ивент позволит нанять N специалистов за меньшие деньги, чем средняя стоимость найма.
7. Customer Journey Map
CJM — это карта, которая отражает путь взаимодействия компании с клиентом. В HR Customer Journey трансформируется в Candidate Journey / Employee Journey:
- Внешние (кандидаты) — составляем Candidate Journey Map, от первого контакта с соискателем до выхода на работу. Этим занимаются рекрутеры и HR-маркетологи. Первыми точками взаимодействия могут быть соцсети, блоги, ярмарки вакансий, конференции и т. д. Когда контакт превращается в лида (потенциально интересного кандидата) — мы ведем его по всему процессу найма и анализируем опыт соискателя на каждом этапе.
- Внутренние (сотрудники) — создаем Employee Journey Map, лучше — для отдельных процессов (онбординга, оценки, профессионального развития и т. д.).
Такая практика помогает улучшать опыт кандидатов и сотрудников. Например, если соискатели часто «застревают» на этапе принятия решения менеджером — они явно не удовлетворены или даже потеряны (их успевают переманить другие компании). Это повод улучшить опыт — например, напоминать о кандидатах менеджерам, активнее поддерживать связь с соискателем и т. д.
С одной из команд мы создавали Employee Value Proposition — ценностное предложение сотрудникам (набор выгод, обещанных работодателем). Candidate Journey Map помог нам «вплести» EVP во все процессы: мы составили «карту путешествия кандидата», определили ключевые точки контакта с компанией — и для каждой придумали, как транслировать наше предложение в разных каналах. Например, через месседжи спикеров на ивентах, где бывают потенциальные кандидаты.
8. Data-driven подход
Аналитический подход применим во всех HR-процессах. Чтобы принимать решения на основании данных, а не предположений или опыта, необходимо создать метрики качества и отслеживать их.
Важно, чтобы выборка данных была достаточной — применять data-driven подход в стартапе, скорее всего, не получится. А вот в компании с 1000+ сотрудников — можно попробовать. В малом бизнесе аналитику стоит проводить прежде всего в рекрутинге.
Например, data-driven подход помогает построить воронку рекрутинга, состоящую из нескольких уровней:
Каждый слой заполняется цифрами. Предположим, рекрутеры написали 100 кандидатам, а ответы получили от 10. Это повод разобраться, почему конверсия именно такая и как ее улучшить.
Если аналитика показывает, что высокий процент людей не доходит до конца онбординга — можно отследить причины. Например, может оказаться, что сотрудники уходят от одного менеджера. В этом случае нужно проводить exit-интервью, чтобы определить, что именно в коммуникации руководителя отпугивает кандидатов. И искать решение (например, организовать для менеджера обучение по качественному фидбеку).
Ценность data-driven подхода также в том, что он помогает конструктивно общаться с руководителями. Например, менеджер предлагает рекрутерам после собеседования давать кандидатам тестовые задания. Но мы выясняем, что на этапе ТЗ соискатели принимают другие офферы. Можем предложить руководителю убрать ТЗ и проверять нужные ему скилы на интервью. Во время эксперимента замеряем, сколько кандидатов «отваливается» и какова эффективность работы тех, кого набрали без ТЗ.
Когда в одной из компаний мы запустили внутренний блог, многие менеджеры просили написать об их проектах. Сначала мы выполняли все заказы, но через год у нас набрался необходимый объем данных.
Мы выяснили, что статьи о проектах читают очень мало, иногда, судя по цифрам, — только команда этого проекта. Данные помогли нам сформировать новую тактику общения с менеджерами по поводу заказных текстов: мы объясняли, что такие статьи отнимут много времени, но не принесут нужного результата, и взамен предлагали альтернативу (например, написать о личном развитии кого-то из участников проекта, потому что такие материалы пользовались успехом). При этом мы никого не обижали, а разговаривали на языке цифр.
9. OKR (Objectives and Key Results)
Метод OKR разработали в корпорации Intel, затем его переняли другие технологические компании, в том числе — Google и Twitter. Он помогает синхронизировать цели бизнеса, команд и индивидуальные.
Согласно OKR, нужно определить:
- сложные цели (не более 5) — например, на квартал или год
- ключевые результаты с измеримыми параметрами (3–4 для каждой цели), по которым можно оценить успешность достижения
В HR пример цели (Objective) — улучшить качество внутренних коммуникаций. Ключевые результаты (Key Results) — повысить читаемость блога на 10%, посещаемость внутренних встреч с менеджментом — на 15%, открываемость корпоративных рассылок — на 20%.
Метод OKR отличается от KPI (Key Performance Indicators). KPI’s помогают следить за эффективностью работы — например, при стандарте найма 3–4 специалистов в месяц на одного рекрутера можно заметить, у кого упала продуктивность, и помочь решить проблему.
OKR помогает развивать процессы с помощью амбициозных задач — например, устанавливается цель: улучшить объем и качество найма. Пример метрики — доводить до оффера на 20% больше кандидатов. При этом цели должны быть настолько сложными, чтобы их можно было осуществить максимум на 70–75%. А если задача выполняется полностью или почти полностью — значит, она была «мелкой» и на следующий период ее нужно усложнить.
Идеологи OKR считают, что такой подход помогает сотрудникам повышать планку и находить новые креативные решения для привычных задач. Но подобную позицию поддерживают не все эксперты в области менеджмента — например, людям с высокой тревожностью некомфортно в таком режиме, это демотивирует и снижает качество работы.
Важный момент: OKR нельзя связывать с системой вознаграждения, поскольку они заведомо не выполнимы на 100%. Поэтому использовать метод нужно осторожно и с учетом индивидуальных особенностей команды.
