Как нанимать чудаков в стартап
Сам первоначальный акт основания компании является выражением нонконформизма. Основатели должны в конце концов убедить других присоединиться к ним, усваивать их видение и воплотить его в реальность. И не противоречит ли это здравому смыслу — нанимать других нонконформистов и чудаков, которые могут воспротивиться их идеям?
“Это правда, что каждый лидер нуждается в последователях. Мы не можем все и постоянно быть нонконформистами, но единообразие опасно — особенно для субъекта в процессе образования” — говорит Грант. «Если вы не нанимаете чудаков, то рискуете набирать людей несогласных, но не выражающих свое несогласие вслух; вы хотите людей, которые решили следовать за вами, потому что они искренне верят в идеи, а не потому, что они боятся быть наказанными, если они этого не делают; да и просто у стартапов так много забот, что если у вас стадо овец — ваши дела плохи.”
Вот несколько мыслей Гранта о том, почему так необходимо привлечь чудаков в самом начале жизни компании:
Чтобы основать гибкую, устойчивую культуру. По умолчанию компании строятся по образу и подобию их учредителей, поэтому очень важно активно внедрять разнообразие. “Устойчивая, гибкая культура имеет определенное количество встроенного сопротивления. Не слишком много, чтобы опрокинуть структуру, но достаточно, чтобы она не атрофировалась, » — говорит Грант. “Что происходит, когда стартапы добиваются успеха и начинают расти? Они становятся все более и более уязвимыми в цикле привлечение — отбор — истощение, когда люди одних и тех же типов обращаются к организации, выбираются ею и удерживаются. Способом борьбы с этой ползучей гомогенностью является активно вливать в культуру чудаков, которые имеют волю и умение думать по-другому. Это поставит вас в гораздо лучшее положение, чтобы продолжать инновации, и не только на уровне продуктов или технологий, но всех решений, которые происходят в управлении компанией.»
Чтобы предвидеть движения рынка. Чем лучше вы можете отобразить внутри компании все многообразие развивающегося рынка, тем лучше вы будете управлять им. “Как уже упоминалось, если вы нанимаете только людей, которые соответствуют вашим ценностям и бизнес-модели, вы придете, в конечном итоге, к единообразному групповому мышлению и потере разнообразия мнений,” — говорит Грант. “Это отличный способ превратиться в пыль, как только мир начнёт меняться вокруг вас, конкуренты выйдут на рынок или появятся новые технологии. Вам нужны чудаки, продолжающие приносить свежие идеи, которые могут бросить вызов вашей текущей бизнес-модели, вашим предположениям и вашим принципам. Это ускоряет вашу способность адаптироваться или, еще лучше — начинать изменения, в отличие от перспективы быть застигнутым врасплох «.
Чтобы извлекать пользу из инакомыслия. От названия компании до плана выхода на рынок, ранние стадии стартапа изобилуют важнейшими решениями. Разнообразие мысли на этом пути вперед будет означать, что некоторые идеи станут очень успешными. Ключевой момент — не позволить владельцам этих идей остаться позади вместе с ними. “После “Toy Story”, соучредитель Pixar Эд Катмулла был обеспокоен тем, что анимационная студия начнет следовать предсказуемой формуле, чтобы создавать предсказуемый успех. Поэтому, чтобы не потерять свою самобытность, он привлёк внешнего директора Брэда Берда. Берд созвал всех недовольных сотрудников Pixar — тех, кто всегда ныл и жаловался,” — говорит Грант. “Вместо того, чтобы указать им на дверь, инстинкт Берда говорил ему, что они будут настолько недовольны, что будут думать по – другому и желать попробовать идеи, которые не были рассмотрены. Он дал им крошечный бюджет и полную свободу. Результатом была новая методика иллюстраций, которая сохраняла стандарт Pixar, но могла быть выполнена быстрее и лишь за долю от прежней стоимости. Доказательством стал один из блокбастеров Pixar — “Суперсемейка”.
«Независимо от того, пять у тебя человек или 500, нанимай столько чудаков, сколько можешь. Да, довольно рискованно нанять слишком много чудаков, но ещё более рискованно нанять их слишком мало».
Где искать чудаков — и Как их определять.
Когда Грант писал книгу, он собирал данные и истории о нонконформистах, чтобы проиллюстрировать как это — быть чудаком, а не предпринимателем, продвигающим своё видение. По мере того, как он искал и получал рекомендации, у него появилось несколько общих профилей. Вот как и где он отсеивал чудаков, и что узнавал:
Невоспетые герои. У каждого крупного достижения или инновации существуют катализаторы, которые теряются на фоне того, что они создают. Костёр ярче, чем спичка — или она сгорает вместе с ним. «Я брал примеры прорывов и прослеживал их, чтобы точно определить незамеченных героев. Например, я знал, что хочу написать о движении суфражисток за избирательные права и кто действительно был движущей силой этих изменений,» говорит Грант. «Вот когда я узнал о Люси Стоун (Lucy Stone). Я никогда не слышал о ней —но там не было, вероятно, никого, кто имел бы настолько жизненно важное значение для движения. Вы можете не знать о ней потому, что Сьюзен Б. Энтони (Susan B. Anthony) и Элизабет Кэди Стэнтон (Elizabeth Cady Stanton) в конце концов разорвали свои связи с ней. Она была совершенной нонконформисткой в области прав женщин, для которых она создавала газеты, вела конвенции и мобилизовывала движение на международном уровне. Она была также первой женщиной, которая получила степень бакалавра в штате Массачусетс, сохранила своё имя после того, как вышла замуж, и стала преподавателем по правам женщин».
Не признающие субординацию. Можно искать нарушителей спокойствия и зачинателей проблем, но при этом не пропустите чудака в вашей собственной среде. «Другой подход, который я применял, это искать людей, которые совершают очень видимые акты нонконформизма. У меня был интересный разговор с армейским генералом, когда я попросил список людей, которые были больше всех замечены в неподчинении,» говорит Грант. “Я должен был предоставить отличительные признаки. Я сказал: » Я хочу знать, кто проявлял непокорность, но в конечном итоге оказался отличным новатором. Люди, которые раздражали руководителей среднего звена, но были оценены высшим начальством.” Это привело к тому, что я нашёл нескольких сумасшедших, но ещё и большое количество действительно хороших имен».
Если учитывать это применительно к стартапам, может иметь смысл поменять ваше мнение о тех, кто был уволен. «Возьмите Сару Робб О’Хаган (Sarah Robb O’Hagan). Она занимала руководящие роли в Virgin и Atari, и была уволена из обеих. Неудачница, не так ли? После этого она получила работу в Nike, а затем стала президентом Gatorade и Equinox,» говорит Грант.» Когда она выступала в моем классе, она выругалась шесть раз в течение первых пяти минут. В самом начале она очень открыто говорила о своих увольнениях и о том, как это было разрушительно для ее карьеры, но как мы все должны быть готовы рисковать и делать ошибки. Сара не беспокоится о том, как создать приятное впечатление или подладиться под собеседников. В Gatorade она отстаивала много идей, которые никому не нравились. Она говорила, что это не должен быть просто спортивный напиток, но нечто улучшающее спортивные достижения. Все ненавидели эти идеи … до тех пор, пока в конце концов они не спасли бренд «.
Внутренние инноваторы. Люди замечают публичные, оригинальные акты, но нонконформисты также обращают свое оригинальное мышление и в направлении своих команд, что имеет частное, но столь же глубокое воздействие. «Одно из первых имен, которое отмечаешь при перечислении нонконформистов это Нэнси Люблин (Nancy Lublin). Она применила нетипичный подход к построению и маркетингу своих компаний, вроде Кризисной смс-линии (Crisis Text Line). Кто бы мог подумать, что можно предотвратить самоубийство с помощью текстовых сообщений?» — спрашивает Грант. “Но она побуждает своих людей действовать нестандартно, например, избегая слов “любовь” и “ненависть”, которые вызывают быстрый внутренний ответ, заглушая любую критическую мысль. Говорить о том “почему?” что – либо любят или ненавидят, помогает находить новые, существенные идеи. Она вдохновляет своих людей быть нестандартными.”
Другой пример, который приходит на ум Гранту, Уэйд Ейрли (Wade Eyerly). «Уэйд не только работал в политике и Разведывательном управлении Министерства обороны, но и является серийным предпринимателем, в первую очередь запустившем авиакомпанию SurfAir. Скольким людям пришло бы в голову предпринять полет на расстояние, которое можно покрыть на велосипеде или автомобиле? Это довольно нелогичным мысль, но он вдохнул в неё жизнь», — говорит Грант. “Ещё одна его довольно оригинальная практика как руководителя, это то, что он нанимает почти исключительно не местные таланты, в основном из штата Юта. Тогда как большинство руководителей хотят, чтобы сотрудники были местными и их было легко набирать, Уэйд считает, что те, кто передислоцировался для своей компании, выстраивают свое сообщество вокруг неё, создавая еще большую включенность в работу».
