Как победить текучку кадров в ресторанном бизнесе

Компании HoReCa каждый год увольняют и нанимают заново более 10% сотрудников — такой текучки нет больше ни в одной сфере.

Неопытному владельцу кафе или ресторана может казаться, что заменить рядового сотрудника дёшево и просто. Это не так. Просто посчитайте затраты на рекламу вакансий, оформление медицинских книжек, покупку новых комплектов формы, заработную плату стажёра и наставника, обучающие материалы, вознаграждение кадровика. Всё это стоит около 24 000 рублей на человека.

Есть ещё одна проблема. На самые востребованные позиции (это официанты, бармены, повара, хостес) претендуют соискатели 1992–1993 годов рождения, а в эти годы Россия пережила серьёзный спад рождаемости, поэтому людей просто физически мало.

Помню, как в 1995–1998 году компания, которая управляет московскими ресторанами «Пицца Хат», проводила три-четыре групповых собеседования в неделю и на каждое в среднем приходило 20–25 человек. На место официанта претендовали пять-шесть человек — можно было выбирать лучших. Команду получалось сформировать всего за пару недель. Сейчас на то, чтобы закрыть десять позиций, та же компания тратит полтора месяца.

Можно ли удержать сотрудников в компании, чтобы избежать лишних трат?

Подбор

Пытаясь в спешке закрыть срочные вакансии, компании не всегда задаются вопросом, действительно ли каждый кандидат соответствует должности, на которую претендует. Часто наниматели не берут на себя труд составить чёткие профайлы для кандидатов. А они нужны на все позиции независимо от сегмента, будь то дорогой ресторан или точка фастфуда.

Для поиска нового сотрудника нужно составить заявку, или профессиограмму — систему признаков, описывающих конкретную профессию. В неё входят основные обязанности и задачи позиции: функционал, цели, уровень позиции. Также должны быть прописаны характеристики, необходимые для выполнения работы: навыки, образование, опыт, умение работать с конкретными программами, личные качества. Ещё один пункт — условия работы: уровень заработной платы, бонусная система, рабочие часы, ДМС.

Например, официант должен принимать заказ и приносить блюда гостям, работать посменно восемь часов. После испытательного срока он должен знать все позиции меню, понимать, как общаться с гостями, уметь пользоваться кассовой системой. По личным качествам он должен быть коммуникабельным, терпеливым, командным игроком и иметь интерес к ресторанному бизнесу. За всё это он получит такую-то зарплату и такие-то бонусы.

Чем подробнее заполнена профессиограмма, тем эффективнее и быстрее происходит подбор нужного специалиста. Заявка на поиск должна быть максимально точной и правдивой — заинтересованный кандидат без труда сможет найти отзывы о компании в интернете, поэтому прозрачность коммуникаций крайне важна.

Информации о графике и размере заработной платы мало — нужно сообщить соискателю обо всех подводных камнях (например, вам может быть важно знание английского языка, потому что у вас много гостей-иностранцев), с которыми он может столкнуться во время работы. Иначе он не сможет влиться в коллектив и уже очень скоро вы будете искать ему замену.

Адаптация

На этом этапе, по моему опыту, самые высокие риски увольнения — около 70%. Новым сотрудникам обязательно нужен наставник. Наивно рассчитывать, что свежий человек сам во всём разберётся. Но наставничество не должно сводиться к накачиванию новичка скучными методичками и пособиями.

Разработайте универсальную программу адаптации. Она должна планомерно погружать сотрудника в жизнь компании. В среднем стажировка занимает две-три недели. Сначала происходит знакомство с командой и своими обязанностями. Наставниками должны быть те, кто способен обучить и сможет поддержать. Их мотивация — это аттестация новичков: за каждого аттестованного стажёра должно быть предусмотрено денежное вознаграждение.

Хороший инструмент — геймификация. Он позволяет вовлечь в работу людей поколения Y, которые отлично представляют, что такое уровни, прокачка, квесты и достижения, но при этом иногда совершенно не понимают, что от них ждёт босс из поколения Х.

Например, компания Burger King построила свою программу адаптации вокруг игры в ферму — её интегрировали в систему автоматизации общепита. Сотрудник вместо обычного интерфейса видит ферму, где он «выращивает» блюда меню Burger King, когда продаёт их посетителям. За быстрое выращивание он получает бонусы в виде дополнительных выходных, бесплатной еды и т. д. Менеджер, анализируя продажи, назначает приоритеты. Например, сегодня до 18:00 все выращивают картошку фри. Этот подход правда работает: в Burger King продажи по категориям, задействованным в игре, насколько мне известно, увеличивались в среднем в полтора раза.

Условия

Есть ли у вас раздевалки для сотрудников, обеденный стол, хорошее освещение? Сколько длится смена и отпуск? Насколько комфортные условия созданы? На самом деле хорошие условия есть даже не во всех ресторанах, не то что в фастфудных.

Попробуйте разработать специальную анкету и провести анонимный внутренний опрос среди сотрудников. Ответы надо внимательно анализировать, чтобы понять, не хотят ли сотрудники слишком многого.

В такой анкете у сотрудников сначала спрашивают, сколько они работают в компании и кем. Затем идут вопросы об удовлетворении работой: нуждаются ли они в повышении квалификации и имеют ли возможность это сделать, ясна ли им стратегия компании, чётко ли они понимают свои обязанности и как определяется зарплата, способны ли они высказать свои идеи руководству, насколько их устраивают условия труда и т. д. Потом следует блок о том, какие аспекты труда вызывают озабоченность: зарплата, информирование, трудовая дисциплина, система поощрений и т. д. Отдельно нужно оценить моральное стимулирование и выбрать наиболее приятные для себя формы: похвалу, почётную грамоту, возможность для обучения, более хорошие условия работы. Также нужно выделить наиболее важные аспекты работы: зарплату, интерес, дружный коллектив, возможность проявлять инициативу.

Дело не только в информации, здесь очень важна обратная связь. Заметив, что по результатам опроса руководитель решил ту или иную проблему (пускай даже незначительную), сотрудники почувствуют, что к ним прислушиваются.

Иногда даже очень мелкие детали могут повлиять на решение об уходе. Мне приходилось проводить опрос для компании «Росинтер», когда она столкнулась с оттоком персонала. Заказчик думал, что сотрудники уходят из-за низкой зарплаты, но оказалось, главная причина в другом: людям просто не хватало внимания со стороны руководства. В ресторанах стали собирать еженедельные встречи, на которых рассказывали последние новости компании, хвалили и отмечали результаты лучших сотрудников. Текучка сократилась на 20%.

Развитие

«Отсутствие перспектив» — одна из частых причин увольнений по собственному желанию. Да, даже у официантов могут быть амбициозные цели. При этом речь необязательно о карьерном продвижении — часто молодым людям важнее самореализация и возможность заниматься чем-то интересным. Чтобы продемонстрировать, что вас заботит личностный рост подчинённых, проводите для них коуч-сесии, тренинги и мастер-классы.

Что касается карьерного продвижения, всё зависит от корпоративной культуры и потребностей компании. В жёстко структурированных компаниях стараются растить своих и при прочих равных скорее повысят действующего сотрудника, нежели возьмут человека со стороны. Если компания открыта всему новому, соотношение пришлых руководителей и выросших в компании примерно равное.

Помимо профессиональных тренингов обязательно нужны разгрузочные занятия. Это могут быть лекции интересных людей, мастер-классы по рисованию, занятия йогой. В сети ресторанов «Две палочки» мы организовывали футбольные турниры, отель Lotte Plaza лучшим сотрудникам дарил поездку в Корею, ресторан «Рецептор» с командой прыгал с парашютом. Всё это помогает создать баланс между личной жизнью и работой.

Конечно, всё вышеперечисленное сработает при условии, что вы платите хотя бы на уровне рынка. К сожалению, маленькая зарплата — очевидная и самая частая причина увольнений. Путь тут один — повышать её до среднерыночной.

Источник: hr-portal.ru