Как помочь коллегам преуспеть
Если ваша цель — идеальная работа, вот что стоит (и не стоит) говорить людям.
| Не говорите | Говорите |
| Хотите мое мнение? | Вот как я это воспринимаю. |
| Отличная работа! | Вот три момента, которые мне особенно понравились. Как вы до этого додумались? |
| Вот что вам следует сделать. | Вот что я бы сделал на вашем месте. |
| А здесь вам стоит подрасти. | Мне помог вот такой метод. Сейчас расскажу, почему. |
| Здесь у вас что-то не получилось. | Когда вы сделали x, я подумал y… Хотя, возможно, я чего-то не понял. |
| Вам стоит улучшить навыки коммуникации. | Вот с этого места я начал терять нить. |
| Вы должны отвечать оперативнее. | Когда вы долго не отвечаете, мне начинает казаться, что я выпал из процесса. |
| Вам недостает стратегического мышления. | Я пока не понял вашего плана. |
| Ты должен сделать следующее [в ответ на просьбу посоветовать что-либо]. | В чем состоит затруднение? А раньше в подобной ситуации что вам помогало? |
Не забывать о высокоприоритетном прерывании. Этот термин используется в вычислительной технике: нештатная ситуация требует немедленного внимания процессора, и машина прерывает обычный ход работы и помещает срочную проблему в начало очереди на обработку. Подобно компьютерному процессору, руководитель распределяет свое внимание между целым рядом задач. Многие из них сложно решить. Если вы увидите, что что-то идет не так (сотрудник плохо ответил на звонок, пропустил встречу, завалил проект), то, не задумываясь, все бросите и скажете ему, где он ошибся и как все исправить. В целом инстинкт вас не подведет: когда происходит сбой, нельзя сидеть сложа руки. Но помните: таким образом вы концентрируетесь на ошибках, а это не только тормозит обучение, но и затрудняет путь к идеалу. Как мы уже видели, чтобы подтолкнуть подчиненных к развитию, надо сместить фокус. Заметив, что человек делает работу очень хорошо, остановитесь и обсудите с ним происходящее. Это будет не просто высокоприоритетным, но «высочайшеприоритетным» прерыванием. Разбирая с сотрудниками каждый удачный момент их работы, вы ввергнете их мозг в состояние «отдыхай и усваивай». Люди начнут замечать свои удачи, понимать, что является для них идеалом, быстрее воспринимать новую информацию и соотносить ее с уже имеющимися в разных участках мозга структурами, тем самым активно развиваясь и совершенствуясь.
Обсудить настоящее, прошлое и будущее. Когда сотрудники просят вас дать отзыв об их работе или подсказать, что надо исправить ради карьерного роста, действуйте следующим образом.
Прежде всего, поговорите о настоящем. Если подчиненный подошел к вам с проблемой, значит, она актуальна для него сейчас. Человек растерян, человеку трудно — поддержите его. Только не бросайтесь все сразу решать — попросите его рассказать, с чем у него сейчас сложностей не возникает. Пусть он назовет три вещи. Это могут быть аспекты той же проблемы или нечто совершенно с ней не связанное. Это может быть заметный успех или незначительная деталь. Просто задайте этот вопрос — и у сотрудника выделится окситоцин, «гормон любви», а в данном случае, скорее, «гормон творчества». Мысли о хорошем изменят химические процессы в его мозге, открыв дорогу новым решениям и неординарным подходам — мыслительным или деятельным.
Затем перейдите к прошлому. Попросите его: «Вспомните, как вы раньше решали аналогичные проблемы, что вам помогало в те разы?» Наша жизнь во многом циклична, и вполне вероятно, что ваш собеседник уже сталкивался с чем-то похожим. Почти наверняка он уже хотя бы раз преуспевал в решении возникшей проблемы, найдя оригинальный ход или идею. Помогите ему вспомнить об этом и восстановить события: что он думал, что делал, как все пошло дальше.
Наконец, обратитесь к будущему. Спросите сотрудника: «Что вам уже понятно про дальнейшие действия? Что, по вашему опыту, точно сработает в этой ситуации?» По возможности упомяните пару примеров из собственной жизни, чтобы помочь ему разобраться в своих соображениях. Действуйте, исходя из того, что ваш собеседник уже знает ответ — вы просто помогаете ему осознать это.
Не фокусируйтесь на причинах: «Почему не получилось?», «Почему вы считаете, что надо сделать именно так?»: это уведет вас в зыбкий мир догадок и предположений. Сосредоточьтесь на конкретике: «Чего вы хотите добиться?», «Какие действия можно предпринять прямо сейчас?». Такие вопросы требуют четких ответов — они укрепят человека в мысли, что он может повлиять на ситуацию в ближайшем будущем.
Как давать обратную связь? В наши дни это один из важнейших вопросов делового мира. Сегодня принято бравировать неприкрытой откровенностью и всепроникающей прозрачностью фидбэка. Считается, что принимать такую критику надо не дрогнув ни одним мускулом и что способны на это только лучшие из лучших. Более того, говорят, что боязнь непрерывной перекрестной оценки — удел серости и посредственности и что настоящий достойный лидер должен уметь смело, глядя в глаза, указывать подчиненным на их недостатки.
Увы, в лучшем случае одержимость обратной связью хороша лишь для устранения ошибок, и только в тех редких ситуациях, когда правильные действия сотрудника известны заранее и могут быть оценены объективно. В худшем случае она опасна, ведь хорошая работа не сводится к умению четко следовать определенной процедуре и уж тем более вскрывать чужие недостатки. Хорошая работа — это приложение уникальных и все более раскрывающихся талантов сотрудников к общему делу в его бесконечном развитии, которое эти же сотрудники и стимулируют, потому что верят в его пользу. Обратная связь в ее современном понимании никак этому не способствует.
Мы, люди, не можем нормально трудиться, когда кто-то, чьи намерения нам неясны, навязывает нам собственное понимание того, как мы развиваемся, насколько качественно работаем и что нам нужно в себе исправить. Мы можем преуспеть, только если коллеги, хорошо знающие нас и небезразличные к нам, рассказывают о своих ощущениях — особенно позитивных — от нашей деятельности и о том, как они ее воспринимают.
