Когда инициатива наказуема
В современном зарубежном управлении прослеживается определенная тенденция: чтобы освободить время топ-менеджеров для решения стратегических и политических вопросов, ответственность переносится на исполнителей и среднее звено.
«Меньше администрирования и больше лидерства» — этот лозунг в последние десятилетия кочует из одной зарубежной книги по менеджменту в другую. Такой подход сопровождается призывами изменить управленческую культуру любым путем. Именно это и практикуется в нашей стране, особенно в западных компаниях. При этом западники жалуются на пассивность наших менеджеров, а те, в свою очередь, сетуют на то, что их инициатива не поощряется или даже наказывается.
Такое взаимное непонимание легко объяснить. Наши менеджеры проявление инициативы всегда воспринимают как призыв к творчеству, прежде всего в областях, относящихся к чужим зонам ответственности. Все сотрудники отечественных организаций имеют множество предложений по стратегическим вопросам, у них много инициатив по ведению бизнеса, по стратегии развития компании, а вот технические вопросы оказываются неинтересными. Кроме того, даже менеджеры среднего звена не владеют финансовой и экономической информацией и зачастую не умеют распорядиться даже той, которая им доступна. Поэтому оценить стоимость внедрения своих предложений они, как правило, не могут, зато всерьез обижаются, когда руководство пресекает их инициативы. То есть советская привычка что-либо предлагать с позиции «если бы директором был я» осталась и работает автоматически, дополняясь новым «если бы я был владельцем». Грубо говоря, отечественные управленцы почти не думают о благоустройстве «своего двора», но зато имеют множество рекомендаций по благоустройству всего остального. В западной управленческой традиции это не принято. Менеджеры строго соблюдают границы своей компетенции — настолько, что порой это даже мешает эффективной работе. Именно для того, чтобы преодолеть эту привычку работать в оговоренных рамках, и придумал западный менеджмент все эти команды, советы и комитеты, участие в работе которых заставляет управленцев взглянуть на свою организацию чуть шире, ощутить свое личное влияние на принимаемые наверху решения. Влияние на решения, а не на управление. Окончательные решения все равно принимают люди, имеющие на это полномочия.
