Новые кэйрэцу: бизнес на доверии

Некоторые сильнейшие японские компании обязаны своим успехом не только технологической подкованностью и отлаженностью производственных процессов, но и фактору, который часто остается незамеченным. Последние десять лет они тщательно выстраивали свои отношения с поставщиками, благодаря чему могут теперь быстрее и гораздо дешевле внедрять инновационные решения. Вашему вниманию предлагаются новые кэйрэцу — современный вариант традиционных для Японии многоотраслевых концернов, образованных из нескольких десятков компаний.

В лучшие свои годы, в 1980-е, традиционная система кэйрэцу — тесная кооперация покупателей с поставщиками — была любимой темой бизнес-­школ и предметом зависти всех на свете производителей. На Западе случались робкие попытки налаживать взаимоотношения с поставщиками по принципу кэйрэцу, но, когда все начали переводить производство в страны с дешевой рабочей силой, на первый план вышло сокращение издержек. Сейчас в большинстве западных компаний и не думают выстраивать отношения с поставщиками, тем более что они требуют большого внимания и постоянной подпитки. Да и вообще, многие, похоже, считают, что кэйрэцу приказали долго жить, именно когда японские производители взялись перенимать у Запада методы сокращения издержек.

Но некоторые японские автомобилестроители возродили — в обновленном виде — кэйрэцу. Поучительный тому пример — Toyota. Хотя у нее возникали проблемы с качеством (о чем подробнее поговорим ниже), новые кэйрэцу, как показывают наши исследования, очень и очень многое дали ей. Никогда прежде у нее не было таких открытых отношений с поставщиками, таких опоясывающих весь мир связей с ними. Она не только вместе с партнерами ищет наиболее экономичные решения, но основывает отношения с ними на взаимном доверии, взаимных обязательствах, сотрудничестве, информационной поддержке — как и прежние кэйрэцу. Мы 39 раз побывали на автомобильных заводах и 192 раза — у поставщиков автозапчастей в Японии и других странах, побеседовали с их рабочими, проанализировали данные о производстве автомобилей за 20 лет и пришли к выводу, что нынешняя система поставок Toyota и есть одно из ее главных конкурентных преимуществ.

В этой статье на примере Toyota мы подробно расскажем о том, в чем новые кэйрэцу отступают от традиции и какие уроки могут извлечь из этого опыта компании развитых и развивающихся стран, которые хотят быстро обновляться технологически, сокращая при этом издержки.

Старые и новые кэйрэцу и Toyota

Традиционные кэйрэцу представляли собой сети взаимосвязанных и взаимозависимых компаний, отношения которых были основаны на доверии и взаимных обязательствах. (Учитывая задачу этой статьи, мы остановимся на вертикальных кэйрэцу — объединении фирм-поставщиков, обслуживающих одного крупного производителя, — и не будем рассматривать горизонтальные кэйрэцу — объединения компаний нескольких отраслей, сгруппированных вокруг банка). У западных же корпораций, в отличие от японских, отношения с поставщиками носят строго деловой характер и определяются максимально прозрачным договором.

В рамках традиционного кэйрэцу ОЕМ-производитель (компания, которая фактически занимается сборкой ­оборудования из готовых узлов и частей) десятилетиями работает с ключевыми поставщиками и владеет пакетом акций этих партнеров. Он приобретает отдельные детали (не системы) по ценам, которые, строго говоря, нельзя назвать рыночными, — они, как правило, соответствуют тому, во сколько обошлись ему детали для его последней модели.

Но кэйрэцу, созданный Toyota, отличается от традиционного в четырех пунктах.

• Toyota не ограничивается компаниями, с которыми давно уже работает, а ищет партнеров на глобальном рынке, в том числе ее интересуют мегапоставщики, которые, рационализируя свое производство, предлагают очень низкие цены. Благодаря этому Toyota создала гибкую систему поставок и может снижать издержки.
• Устанавливая уровень цен для своих давних поставщиков, Toyota равняется на цены многочисленных глобальных компаний — это еще один способ сдерживать издержки.
• Toyota не приобретает отдельные детали и узлы, она требует от поставщиков комплексных систем. Это позволяет ей выпускать высококачественную продукцию, сокращая издержки и сроки разработки.
• Toyota призывает поставщиков совершенствовать производство именно по части комплексных систем и участвовать в процессе разработки продукта еще на стадии планирования.
• При всех своих жестких требованиях к поставщикам Toyota строит отношения с ними на доверии, сотрудничестве и информационной поддержке. Прочность взаимных обязательств и уровень взаимопомощи сейчас, пожалуй, даже выше, чем в 1980-х.
• В контрактах, оговаривающих правила игры, нет конкретики, а есть общие положения и рекомендуемые цели. Скажем, Toyota не настаивает, как сделали бы американские производители, на конкретных ценах или скидках для каждого года действия контракта. Она фиксирует, какое сокращение издержек за время действия контракта хотела бы получить, причем поставщикам выгодно оправдывать ее ожидания: в этом случае Toyota разрешает им какое-то время держать прежние цены. Японские компании считают, что, если расписывать все слишком подробно, партнеры будут делать только то, что следует из контракта. Toyota рассчитывает, что поставщики отнесутся к делу неформально и будут по собственной инициативе изучать нужды потребителей, помогать в разработке новаторских производственных процессов, выявлять и исправлять ошибки и делать все от них зависящее, чтобы уложиться в сроки.

Источник : hbr-russia.ru