О важности ясных и прозрачных правил в работе HR
Вся наша жизнь состоит из правил, писанных и неписанных, которые мы соблюдаем или нарушаем. Точно также и жизнь внутри компании состоит из правил. Даже, если прописанных правил нет, всё равно вся корпоративная жизнь построена вокруг соблюдения неких правил, которые регулируют взаимоотношения внутри компании, между её подразделениями и сотрудниками. Вся жизнь компании каким-то образом саморегулируется, на этот процесс можно влиять, но для начала надо понять как всё это работает.
Причем тут HR, а при том, что в одном из опросов наличие четких и прозрачных правил было названо чуть ли не главным фактором для лояльности персонала (по мнению самих сотрудников). Задумайтесь об этом, сами сотрудники хотят, чтобы правила игры были четки и понятны. Вот потому я и предлагаю вам поговорить сегодня о важности ясных и прозрачных правил в работе HR. Я уверен, что это важно для компании и это важно для самих HR.
Что я имею в виду под ясными и прозрачными правилами. Это понятные, зафиксированные правила по которым живёт компания или регулируется отдельные сферы жизни компании и которые распространяются на всех без исключения сотрудников. Это правила должны служить интересам компании и способствовать её развитию и её будущему. Для кого-то может показаться пафосом или утопией, но я уверен, что это категорически важно для успеха компании.
Если вам не очень понятно, что я понимаю под ясными и понятными правилами, то скажу проще это правила по типу «что такое хорошо и что такое плохо». Не будем охватывать не охватываемое и сегодня я хочу поговорить о ясных и прозрачных правилах в HR.
Почему я уверен, что для HR это особенно важно, а потому что вся работа HR связана с персоналом, именно благодаря решениям, которые готовят или предлагают HR компания имеет тот персонал, который у неё работает и имеет те результаты, которые имеет. Заметьте я не сказал, что HR управляют персоналом, ни в коем случае, они готовят для этого среду и инструменты. Говорил уже не один раз, но повторю — не важно что вы говорите, важно, что вы делаете. За примерами далеко ходить не надо, многие родители говорят своим детям о вреде курения, продолжая при этом сами курить. Так стоит ли удивляться, что их дети тоже начинают курить. Компании не исключение, очень многое в их работе напоминает переговоры слепых с глухими, а слова настолько часто расходятся с делами, что во многих компаниях уже никто и не обращает внимания на слова.
К сожалению, очень многое из того, что делают HR из той же серии. Во многих компаний то, что говорят и делают HR настолько отличается друг от друга, что впору говорить даже не о пропасти, а о вселенной. Не хочу углубляться почему так происходит. Я хочу предложить вам подумать о том какие правила в HR могли бы быть, буквально несколько примеров:
- о том кого принимаем в компанию, причем требования, которые предъявляет компания будущим сотрудникам должны быть конкретизированы, уточнить у кого в процессе найма какие права, обязанности, полномочия;
- о том кого компания продвигает и рассматривает в качестве кандидатов на повышение или зачисляет в кадровый резерв, какие требования предъявляются к кандидатам, как и откуда они берутся, какие этапы отбора проходя, что дальше и т.п.;
- о том кого и как компания мотивирует; на что направлена система мотивации персонала; как влиять на размер заработной платы, к кому обращаться с вопросами, права сотрудника;
- о том кто из сотрудников может претендовать на дополнительные льготы, вы платы, поощрения. По какому критерию отбираются кандидаты, что нужно сделать и т.п.
- кто относится к высокоэффективным и высокорезультативным сотрудникам, какие критерии для компании цены, какие преимущества и возможности есть у таких сотрудников и т.п.
- кого и как компания обучает, кто может рассчитывать на оплату обучения со стороны компании, какого обучения в каком размере компенсируется и т.п.
Прописав это, в компании уже снимется очень много вопросов как от руководителей подразделений, так и от сотрудников. Хочу обратить ваше внимание, я не призываю плодить новые документы, вы можете прописать это в соответствующих положениях или собрать в отдельный документ. Это абсолютно не важно, важно другое — документ должен быть легко доступен, понятен и предусматривать однозначные формулировки. Не нужно допускать, чтобы его трактовали как кто хочет или специально оставлять в нём лазейки «на все случаи жизни».
Ну вот, зачем нам ясные и понятные правила, без них каждый день как подвиг, скажет кто-то из моих читателей. А зачем подвиги в HR в мирное время? Я уверен, что не нужны и без того работы хватает. Да я не исключаю, что в работе HR могут быть какие-то нестандартные ситуации, требующие не стандартных решений, но это исключения. А если ваша работа сплошь состоит из нестандартных ситуаций и исключений из правил, то я уверен, что в вашей работе что-то не так.
Наличие четких и понятных правил это совсем другой горизонт работы HR. Наличие таких правил переводит взаимоотношения между сотрудниками и компанией на другой уровень, но в тоже время наличие подобных правил требует от HR другого отношения к компании, к своей работе. Но я предупреждаю вас о том, что если вы разработаете «самые лучшие и прогрессивные правила», но не будите их соблюдать или соблюдать выборочно, то вред будет очень большим, доверие персонала к компании и к HR будет подорвано, а это грозит самыми непредсказуемыми последствиями. Поэтому, если примите решение использовать в своей работе эти правила, то вы должны их соблюдать, соблюдать всегда и распространяться они должны на всех.
Если мы говорим о ясных и прозрачных правилах, то можно выделить 4 основных этапа по разработке и внедрению этих правил:
- 1 этап — понять, что есть сейчас. Только в статьях «практиков» есть такое понятие как вакуум, который был до написания их статьи. Они очень часто в своих статьях предлагают начинать как бы с чистого листа и очень удивляются, что оказывается что-то уже и так работало раньше. Поэтому, если у вас нет прописанных правил, то это абсолютно не значит, что их нет. Наверняка есть неписанные правила или соблюдаемые по умолчанию или передающиеся из уст в уста или что-то еще. Важно их понять, чтобы не потерять то ценное, что вероятно сформировалось за прожитые ранее годы. Если ничего полезного для компании нет, то как говорится «на нет и суда нет».
- 2 этап — прописать, то что нужно компании в той или иной сфере(функции) деятельности компании. Обращаю ваше внимание, что необходимо сделать акцент именно на компанию, не на свой взгляд на проблему, не на своё видение или свои амбиции, не на «самый лучший опыт». На этом этапе вам очень может помочь правило «не можешь бороться возглавь», что-то из уже существующего можно направить на пользу компании. Не нужно ломать только ради того, чтобы поломать. Сохраните самое ценное и то, что действительно работает на компанию. Будьте сами просты и понятны, помните один из законов Мэрфи «всё, что может быть понято не так будет понято не так».
- 3 этап — получить поддержку руководства компании и сотрудников, внедрить. Самое важное во всём этом, чтобы правила работали, а иначе всё будет как с законами. Для того, чтобы правила работали вам нужна поддержка как сверху (руководители компании, руководители подразделений) так и снизу (сотрудники компании). Для того, чтобы у вас была поддержка вам нужно эти правила «продать», а для этого, вы сами должны понимать эффект, который это принесёт компании и сотрудникам. И только после всего этого внедряйте правила.
- 4 этап — следить за тем как они работают. Очень важный этап. Ваша задача на этапе внедрения не заканчивается, она на этом только начинается. Следите за тем как эти правила работают, все ли их соблюдают, если не соблюдают, то почему. От всего лишнего и не нужного избавляйтесь как можно быстрее, устраняйте ошибки. Консультируйте и разъясняйте кому что не понятно. В случае важных изменений во вне или внутри компании пересматривайте эти правила — они же у вас не на камне выбиты. Подготовьте ответы на самые распространенные вопросы. В общем держите руку на пульсе.
