Почему удалёнка всех перессорила. И что с этим делать
Психологические причины конфликтов при удалённом взаимодействии
- В психологии уже стало общим местом утверждение, что для сохранения хороших отношений, будь то в семье, между друзьями или коллегами, на одно критическое замечание должно приходиться не менее пяти положительных «поглаживаний». Когда мы все сидим в офисе, поддерживать этот баланс проще: можно сделать комплимент, принести кофе заработавшемуся сотруднику, пожаловаться на утренние пробки и получить порцию сочувствия. Когда мы трудимся дистанционно, 90-95% коммуникации происходит «по делу», и критика, пусть даже абсолютно заслуженная, не компенсируется даже мимолётной улыбкой. Неудивительно, что отношения постепенно разлаживаются.
- Чтобы продуктивно сотрудничать с коллегами, мы должны друг другу доверять. Но с доверием тоже не всё так просто: оно бывает когнитивное и аффективное. Когнитивное доверие формируется, когда мы проверили сотрудников в боевых условиях и убедились в их компетентности и надёжности. В основе аффективного доверия – эмоциональные связи и межличностные отношения. Сходить вместе на обед и обсудить что-то далёкое от рабочих тем, поругать начальство в курилке, угостить всех с утра собственноручно испечённой шарлоткой – все эти действия льют воду на мельницу аффективного доверия. Перешли на удалёнку, и эта часть полностью отвалилась, приходится ехать на одном колесе когнитивного доверия.
- А тут ещё подключается «эффект растормаживания в сети». Поведение большинства людей в онлайне меняется по сравнению с оффлайном. У одной части случается «благоприятное растормаживание» – в онлайн-сообщениях человек более позитивен, дружелюбен и открыт, чем при общении вживую. Он использует множество смайликов, стикеров, всегда готов написать кому-нибудь что-то приятное. У другой части возникает «токсичное растормаживание» (и, судя по комментариям в соцсетях, таких людей явное большинство). В онлайн-общении эти персонажи высказываются гораздо жёстче и грубее, чем в реальной жизни, заливая коллег негативом. Причём они делают это во многом бессознательно, не отдавая себе отчёта в возникающем перекосе.
Почему так происходит? Во-первых, мы не видим друг друга, а значит, воспринимаем коллег как не совсем реальных людей. Во-вторых, включается фактор диссоциативного воображения, возникает ощущение, что обычные правила общения не относятся к виртуальному, а значит ненастоящему, миру. В-третьих, не последнюю роль играет асинхронность коммуникации и индивидуальные особенности каждой отдельной личности.
Трудности перевода
Когда мы не видим собеседников и не слышим их интонаций, а смотрим только на текст, смысл слов зачастую искажается. Коллега печатал что-то с улыбкой, а нам чудится издёвка. Нужно очень хорошо знать человека, чтобы в голове сама собой включалась «озвучка» сообщения его голосом. Отсюда возникает ещё одна порция недоперепониманий, додумок, что же другой имел в виду, которые ведут к конфликтам разной степени масштабности.
Сергей Пак: «У нас в компании большая часть сотрудников всегда работала удалённо. С ними даже в карантин недопонимания не было, поэтому после перехода на удаленку разницы не почувствовалось. С теми же сотрудниками, кто работал в офисе и с кем я чаще общался вживую, иногда возникало недопонимание. Потому что когда ты получаешь сообщение, не всегда правильно «читаешь» написанное. Причины разные – сотрудник неправильно сформулировал свою мысль, получатель неверно интерпретировал, сотрудник не подумал, что так писать нельзя, и т. д. Это и есть одна из основных причин ухудшения отношений между сотрудниками. Итог – любое удаленное взаимодействие снижает взаимопонимание».
Екатерина, HR-специалист: «При таком типе работы значение имеют малейшие детали в коммуникации. Те же смайлы в переписке. Я поставила один и, по моему мнению, он демонстрирует одну эмоцию, а для коллеги этот смайл имеет другое, может быть негативное, значение. Иногда коллеги обращают внимание на присутствие смайлов в тексте как на определенные сопутствующие эмоции. Я в принципе не люблю их использовать, но приходится подстраиваться».
Алёна, PR-фрилансер: «Я работаю удалённо давно и много, естественно, веду обширную деловую переписку. Поэтому, с учётом моего базового журфаковского образования, всегда считала, что общаюсь предельно грамотно, тактично и эффективно. Но недавно мне попались две книжки по онлайн-этикету (Ольга Лухинова «Цифровой этикет. Как не бесить друг друга в Интернете», Максим Ильяхов, Людмила Сарычева «Новые правила деловой переписки») и я поняла, что мне есть над чем ещё поработать».
Что делать, если с переходом на удалённую работу отношения в коллективе ухудшились?
- Признать проблему и перестать надеяться, что со временем всё как-нибудь наладится само собой. Исходя из всего вышесказанного должно быть видно, что если ничего не предпринимать, то ситуация будет развиваться по спирали вниз.
- Приготовиться к тому, что над улучшением отношений придётся работать как руководителям (в первую очередь), так и подчинённым. Нужно всё обдумать, спланировать, а затем приложить целенаправленные усилия.
- Комбинировать различные способы коммуникации: не только переписка в мессенджерах и по электронной почте, но и телефонные звонки, конференции по видеосвязи и пр.
- Договориться о правилах общения, если есть такая необходимость: кто, кому, когда, по какому поводу и как именно шлёт сообщения.
- Организовать в компании добровольно-принудительную поддержку социальных связей, как бы неестественно это поначалу ни воспринималось: чат для неформального общения, книжный клуб онлайн, перерыв на кофе (или на пиво) с видеочатом, видеоигры с коллегами по сети, совместные обеды живущих рядом сотрудников и пр. Согласно исследованиям, сотрудники, которые общаются с коллегами хотя бы 15 минут в день, работают на 20% продуктивнее.
- А ещё можно просто поднять зарплату в два раза. По подсчётам «Мегаплана», в таком случае 45% специалистов готовы терпеть грубое отношение со стороны руководства. Не готовы платить? Тогда поможет публичное покаяние – 48% опрошенных согласны на извинения в присутствии коллектива.
