Работа рулит! Или как повторить успех Google
20 инсайтов по книге Work Rules! от вице-президента Google Ласло Бока. Как повторить успех Google? Как сделать так, чтобы сотрудники были счастливы на своем рабочем месте? Как построить культуру «высокой свободы», которая всегда побеждает в конкурентной борьбе с культурой закрытости, келейности, землячества, клановости и непрозрачсности? Об этом написана великолепная книга Ласбо Бока, увидевшая свет еще в 2015 году.
Можно прочесть книгу, а можно изучить инсайты, которые я предлагаю чичтателям hr-клуба.
Мои коллеги из IT сферы 2 года назад посетили Google в Ирландии. Поскольку я консультант, мне было интересно что нового увидели для себя коллеги, однако кроме бутылки ирландского виски в подарок и восторженных рассказов о гульбе в пабах, барах, пиве Irish Red и Guinness, местном виски, кто с кем и сколько выпил, и общего восторга от Дублина и природы, они ничего сообщить мне не сумели. Не смогли. Посещения Google оказались самым размытым воспоминанием, видимо от того, что их утренние дегустации, интересы и уровень английского, не встретили должного отклика ирландских коллег … в рабочее время.
Интерес мой к Google, таким образом, оказался неудовлетворенным. И вот недавно я натолкнулся на книгу WORK RULES!, написанную вице-президентом Google по персоналу Laszlo Bock (Ласло Бок). Удивительно, но книга увидела свет еще в 2015 году, а у меня складывается впечатление, что никто из HR-ов или руководителей компаний ее так и не прочел.
«Работа рулит!» содержит набор простых истин по улучшению команды изнутри, а не «сверху вниз». Это не про сложные методологии. Это не про бизнес-процессы, стратегии, сбалансированные показатели, лин, шесть сигм, тотальное управление качеством, устойчивое развитие и прочие методологии управления. Это о людях и о том, как они относятся друг к другу. Для России это непривычно, но всё, что сделало Google успешным за последние 20 с хвостиком лет, основано на фундаментальной вере в то, что люди – хорошие, и им можно доверять. Это то, что позволило Google создать рабочие места, где сотрудники Google чувствуют себя свободными, довольными, счастливыми и могут эффективно управлять своей личной и рабочей жизнью. Нет ничего сложнее. И нет ничего проще.
Ощущая консультантский зуд «бремени белого человека» (Неси это гордое бремя — будь ровен и деловит, не поддавайся страхам и не считай обид. Простое ясное слово в сотый раз повторяй — сей, чтобы твой подопечный щедрый снял урожай – Р.Киплинг), прочел эту замечательную книгу, и ниже представляю 20 инсайтов, которые, как мне кажется, отражают суть и квинтэссенцию этой замечательной книги.
1. Вера в то, что люди в основе своей хорошие.
Главное, что необходимо для того, чтобы повторить успех Google в вашей компании — это вера в то, что люди в основе своей хорошие. Поэтому для них необходимо создать культуру «высокой свободы», в которой ценятся свобода, авторитет и ответственность. «Если вы верите, что люди хорошие, они должны быть свободными», — пишет Бок. Это убеждение определяет то, как вы относитесь к сотрудникам, на свободу и возможности, которые вы дадите им … и на то, какое счастье они будут испытывать от своей работы.
2. Каждый хочет чувствовать, что то, что он делает, имеет значение, поэтому помогите своим сотрудникам увидеть смысл их работы.
Покажите им, как это способствует большему благу или приносит пользу другим. Миссия Google — организовать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной. Google знает, что им никогда не удастся достичь своей желанной миссии, потому что всегда информации, которую нужно систематизировать, будет больше и будет больше способов сделать ее полезной. Это то, что вдохновляет сотрудников Google на постоянные инновации и выход за рамки всего, что они могут себе представить прямо сейчас. Если вы считаете себя держателем важной миссией, ваши сотрудники тоже будут евангелистами, несущими эту миссию.
3. Доверяйте вашим сотрудникам, чтобы они вели себя как основатели и создавали в команде дух творчества и предпринимательства.
Спросите, что их расстраивает в работе, и позвольте им исправить это. Создайте атмосферу прозрачности и дайте им право голоса, чтобы помочь сформировать команду или организацию. Вы почувствуете себя уязвимым, если отдадите некоторые полномочия сотрудникам, но это именно то, что должно произойти для создания атмосферы искреннего доверия. Если изменения приведут к сокращению вашей власти в будущем, Бок предлагает вам сообщить сотрудникам, что каждое изменение – должно проверяться в течение нескольких месяцев. Если изменение окажется эффективным – вы не будете держаться за власть.
4. Дайте людям немного больше доверия, свободы и авторитета, чем вы даете им сейчас.
Если вы не нервничаете, что у них слишком много свободы, значит вы дали им её недостаточно. Бок утверждает, что если вы позволите людям быть свободными, более свободными, чем позволяет вам ваш «внутренний голос», они вас просто поразят.
5. Будьте прозрачны и делитесь информацией.
Открытость показывает сотрудникам, что вы уверены в том, что они заслуживают доверия и у них есть здравый смысл. Дайте им более глубокий контекст о бизнесе вместе с подробностями о том, почему дела обстоят именно так. Это будет мотивировать сотрудников лучше выполнять свою работу и вносить такой вклад в бизнес и жизнь, о которых не может мечтать менеджер в рамках иерархий и правил.
6. Важно нанять лучших.
Наличие огромного корпоративного бюджета на обучение — это не повод для хвастовства инвестициями в ваших сотрудников, а свидетельство того, что вы изначально не смогли нанять нужных людей. Вложите свои HR-бюджеты, чтобы нанять лучших сотрудников первым, и вы получите больше, чем любая программа обучения, которую вы могли бы разработать.
7. Не торопитесь и заранее инвестируйте время, чтобы нанять лучших людей.
«Нанимайте на работу комитетом, заранее устанавливайте объективные стандарты, никогда не идите на компромисс и периодически проверяйте, лучше ли ваши новые сотрудники, чем старые», — советует Бок. «Доказательством того, что вы наняли хорошо, является то, что девять из 10 новых сотрудников лучше вас. Если нет, прекратите нанимать, пока не найдете людей получше». (Как тут не вспомнить Тома Питерса с его советом каждый год менять 10% персонала – худших на лучших.)
8. Узнайте как можно больше от своих лучших исполнителей.
Данные показывают, что им легче выполнять работу, когда они чувствуют, что их ценят, считают их работу значимой. Такие сотрудники покидают компанию в пять раз реже, чем те, кто просто выполняет работу. Выясните, что каждый сотрудник делает лучше всего, а затем создайте программы для распространения такого опыта по всей компании.
9. Создайте среду «осознанного обучения» и позвольте сотрудникам быть вашими профессорами.
Бок считает, что корпоративное обучение в большинстве случаев является пустой тратой времени и денег, потому что оно часто плохо нацелено на аудиторию, проводится не теми людьми и не позволяет оценить, что сотрудники на самом деле узнали или как их поведение изменилось в результате обучения. Вместо этого дайте возможность своим сотрудникам обучать друг друга новым навыкам в их соответствующих областях знаний. В идеале, обучение проводит человек с максимальным опытом и лучшими практиками (то есть прикладными доказанными результатами) в каждой предметной области.
10. Если вы помогаете тем, кто больше всего борется за улучшение, то вы создали цикл непрерывного совершенствования.
Google заметил, что, когда кто-то помогает работнику, испытывающему трудности, его производительность повышается до среднего уровня. Таким образом постепенно, шаг за шагом, общая производительность и результативность компании растут.
11. Сотрудники, менеджеры и отделы кадров одинаково боятся процесса управления эффективностью.
Он носит бюрократический, административный, критический характер и имеет негативные профессиональные и экономические последствия для людей. Вот почему Google и другие компании, включая Adobe, Expedia, Kelly Services и Microsoft, полностью отказались от проверок производительности. Если вы хотите, чтобы ваши люди росли, обсуждайте и оценивайте их развитие и эффективность персонально. Это позволит выявить те сферы работы, в которых они действительно хороши, и развивать их в дальнейшем, а не выявлять недостатки и критиковать (демотивировать) за них.
12. Сделайте развивающие обсуждения с вашими сотрудниками безопасными, продуктивными и последовательными.
Всегда подходите к обсуждениям развития с позитивным настроем и стремитесь помочь сотруднику добиться большего успеха. В противном случае растут сопротивление и неприятие, а обучение де-факто прекращается. Если вы сделаете обсуждения развития нормальной частью повседневной работы, не будет никаких сюрпризов при обсуждении и анализе результатов на конец года, которое должно сосредоточиться на достижениях, программах развития / распространения опыта и вознаграждениях.
13. В вашей компании есть два «хвоста» – крайних областей распределения производительности.
Первый «хвост» представляет 5% лучших сотрудников в компании, а второй «хвост» — 5% худших. Большинство сотрудников классифицируются как «средние» сотрудники. «Хвосты» — это ваша очевидная и лучшая возможность улучшить жизнь компании.
14. Многие компании избавляются от своих худших 5% сотрудников, но не Google.
Вместо этого он выбирает подход «сострадательный прагматизм», объясняют сотруднику, что он является частью этой (худшей) группы, а затем предпринимают действия, чтобы помочь ему стать лучше и расти. Google обнаружил, что такие «вмешательства» улучшают работу команд, потому что люди либо резко улучшают свою работу, либо уходят в другое место, где они могут добиться успеха.
15. Какой может быть справедливость в оплате труда.
В завуалированной попытке быть «справедливыми» большинство компаний разрабатывают системы вознаграждения, которые по сути приводят к увольнению лучших сотрудников и тех, кто имеет наибольший потенциал. Проблема в том, что вклад сотрудника может расти быстрее, чем его компенсация, а сегодняшние внутренние системы оплаты труда не развиваются достаточно быстро и не обеспечивают достаточной гибкости, чтобы платить лучшим людям столько, сколько они стоят. В результате людям мало платят по сравнению с их вкладом в начале карьеры и переплачивают позже. В Google справедливость в оплате труда не означает, что всем на одном уровне работы платят одинаково или в пределах 20% друг от друга. Google платит «несправедливо» по сравнению с большинством компаний, потому что считает, что ваши лучшие люди лучше, чем вы думаете, и стоят больше, чем вы им сегодня платите.
16. Большая часть льгот не требует больших затрат.
Вы можете скопировать множество льгот и преимуществ, которые предлагает Google, но это не значит, что вам нужно тратить на них целое состояние. Фактически, большая часть того, что предлагает Google, бесплатна или требует незначительных бюджетов. Google бережно относится к своим сотрудникам, потому что он хочет улучшить качество их жизни, сэкономить их время, сделать вещи более удобными и эффективными, а также просто радовать людей, которые создают и разделяют успех Google.
17. Быть с сотрудниками, когда они в этом нуждаются.
Лучше вещи в жизни действительно бесплатны, поэтому помните, что лучший «бонус», который вы можете предложить сотрудникам, — это быть с ними, когда они в вас больше всего нуждаются. Они будут доверять вам и никогда не забудут ваше сочувствие, доброту и поддержку.
18. Используйте поддержку, чтобы повлиять на выбор, а не навязывайте его.
Поддержка («подталкивания» в оригинале) предназначены для изменения плохо спланированных условий, которые приводят к ухудшению здоровья, благосостояния и счастья сотрудников. Поскольку прозрачность лежит в основе культуры Google, «подталкивания» не нужно скрывать. Просто они должны быть своевременными, актуальными и простыми в применении. Сотрудники Google часто «подталкивают» друг друга в моменты принятия решения, используют результаты внешних и внутренних исследований для принятия решения.
19. Право отказа при прозрачности решений.
Люди быстро привыкают к льготам и бонусам, которые им предлагают, и это становится скорее базовым ожиданием, чем чем-то положительным, восхитительным и мотивирующим. Однако ситуация постоянно меняется и то, что решалось льготами – если льготы были действенными – исчезает. Один из эффективных способов решить проблему базовых ожиданий — не бояться честно и прозрачно менять льготы после того, как их первоначальная причина исчезла.
20. Управляйте ожиданиями сотрудников.
Чтобы создать отличную культуру и творческую среду, обеспечьте прозрачность решений, постоянное обучение и обновление компании. Это не должно быть разовой попыткой. У вас будут критики и недовольные изменениями и распространением информации. Однако, именно люди делают бизнес, и культура «высокой свободы» всегда побеждает в соревновании с организациями, применяющими косность, келейность, закрытость и несвободу сотрудников.
