Система мотивации, основанная на оценке полезности сотрудников

Все помешаны на результате. Если мы откроем любой ресурс, посвященных поиску сотрудников и работы, то увидим, что в каждом втором объявлении о вакансии в разделе требований к сотруднику значится «ориентация на результат и умение достигать поставленных целей». Премии и бонусы выплачивают тем, кто достигает результата. Тренинги по целеполаганию по-прежнему популярны, SMART шагает по планете. Что же в этом плохого, спросите вы. У компании есть цели и их нужно достигать, и кому же этим заниматься, как не сотрудникам. Вроде бы все логично. Но это только на первый взгляд.

Давайте рассмотрим, какие есть подводные камни у такого подхода с точки зрения управления в целом.

• Поскольку управление по целям строится на числовых нормах, то те аспекты деятельности организации, которые невозможно оцифровать, вроде как и не существуют. За кадром остаются потенциальные возможности организации и долгосрочные перспективы компании. Фокус деятельности компании смещается на быстрый результат любой ценой.
• В приоритете (и вознаграждается) деятельность, которая дает видимые и измеряемые результаты прямо сейчас. Действия, направленные на улучшение и развитие системы, которые дадут эффект в будущем, не могут быть оцифрованы и, следовательно, не вознаграждаются.
• Показатели для разных подразделений могут противоречить друг другу, вызывая неминуемые конфликты между ними.
• Если показатели нереалистичны (или оцениваются как нереалистичные, что по сути одно и то же), то вероятность приписок, обмана очень высока. Ресурсы сотрудников будут направлены на деструктивные игры с системой, но никак не на ее улучшение.
• Фокус внимания направлен на внутренние процессы и проблемы, а не на внешний мир. Клиенты, потребители продукции или услуг компании не являются центром, основой и смыслом деятельности организации.
• Сам процесс целеполагания достаточно трудоемкий и времязатратный. 

Теперь, что касается оценки эффективности сотрудников. Очень часто, практически всегда, сотруднику сообщают, какого результата от него ожидают, но очень редко говорят, как именно он должен его достичь. Многие руководители считают, что если они нанимают профессионала, то он по определению должен знать, как достигать того или иного результата. И сотрудники знают. Они действуют в соответствии со своим представлением о том, как это должно происходить, и теми способами, которые считают эффективными. Если у продавца в магазине единственной целью будет продажа любой ценой вряд ли это будет способствовать укреплению лояльности покупателей, скорее, наоборот, покупатели будут разбегаться, никто не любит, чтобы ему «впаривали».

А если сотрудник оценит цель как нереалистичную, невыполнимую, то он вообще не будет предпринимать никаких попыток для ее достижения – зачем, ведь старайся-не старайся, все равно не получится. И в итоге при оплате за результат мы вместо ожидаемого роста показателей не получим ничего. А в ситуации, когда сотрудник влияет на результат косвенно – например, менеджер, принимающий входящие звонки. Не он принимал решение, где и как давать рекламу, он никак не может влиять ни на цены, ни на ассортимент. От него зависит, как он обслужит тех, кто позвонил. Это важно, но вполне очевидно, что это не единственный фактор, влияющий в итоге на продажи. 

А что делать с теми, чью деятельность вообще нельзя оценить по достижению результата, особенно в краткосрочной перспективе? Кто должен просто добросовестно и скрупулёзно придерживаться стандартов и инструкций? Для того, чтобы разработать KPI для таких групп сотрудников, нужно очень сильно постараться (угробив на это массу сил и времени) и совсем не факт, что они будут работать, т.е. стимулировать сотрудников к нужным действиям. 

А что делать, если сотрудник достигает требуемого от него результата (например, выполняет или даже перевыполняет план продаж), но при этом конфликтен и не очень лоялен к компании? Формально-то он молодец и заслуживает вознаграждения, а по факту наносимый им вред может многократно перевешивать приносимую пользу.

Сотрудники будут делать только то, что им выгодно, что приносит максимальную прибыль в моменте, но совсем не факт, что это выгодно компании.  Это вполне естественно и нормально – зачем тратить ресурсы, если можно их сэкономить. Компания получает ровно то, за что платит. Как только сотрудник поймет, за что он получает деньги, он будет делать ровно это и ни на грамм больше. 

Традиционный вопрос – что же делать? Как сделать так, чтобы сотрудники достигали нужных компании результатов, получали справедливую оплату, были лояльны к компании и стремились повышать свой профессионализм? А компания бы при этом оптимизировала фонд заработной платы, оплачивая только реальные результаты, своевременно избавляясь от тех, кто бесполезен.

Решение этой противоречивой на первый взгляд задачи предлагает известный консультант по управлению, автор концепции ценностного управления Константин Харский. Решение это метафорично, простое для понимания (как все гениальное), элегантное, очень красивое и основано исключительно на здравом смысле. 

В основе лежит метафора о птичке и кучке. Птичка – это процесс, который порождает конкретный результат – кучку. Если птичка жива, здорова и питается, то кучка появится сама собой. Что делать, чтобы кучка была больше? Можно за птичкой ухаживать, больше ее кормить. Это долго и дорого. А можно ее отжать, или дать ей слабительное или напугать. Птичка, конечно, умрет после этого, но зато результат прямо сейчас. Человек, нацеленный на результат, смотрит только на кучку, а птички не замечает!

Одной из главных идей вознаграждения полезности сотрудников следующая – правильное поведение неизбежно приводит к необходимому результату. Не нужно заставлять сотрудника достигать цели. Потому что если сотрудник знает, как достигать цели (т.е. понимает процесс из которого получается результат), то он нашел птичку, он уже предприниматель и компания ему не нужна.

Таким образом, главная задача руководителя

 1. Понять, какое поведение сотрудника является правильным и приводит к нужному результату и полезно для компании.

2.  Описать это поведение (в виде стандартов, правил, инструкций и и.п.)

3.  Научить сотрудника работать по этим правилам

4. Контролировать выполнение правил и стандартов и платить за точность соблюдения. 

Сотрудник может приносить компании пользу, может быть бесполезным, а может быть и откровенно вредным. В интересах компании поощрять полезное поведение – чем больше от сотрудника пользы, том большее вознаграждение он получает. Это справедливо. Если сотрудник считает, что ему платят «по справедливости», как он будет работать? Вероятно, он будет трудиться с большей самоотдачей, понимая, что это будет вознаграждено. Вероятно, он будет стремиться учиться и повышать свой профессиональный уровень. Вероятно, он будет приверженным такой компании, т.к. справедливость в оплате труда встречается пока еще не очень часто. Таким образом, логическая связка «меня справедливо оценивают и справедливо вознаграждают —  я стремлюсь приносить как можно больше пользы» работает на глубинном, ценностном уровне. 

Революционность подхода Харского заключается в том, что он предлагает вознаграждать полезность и предлагает конкретный инструментарий для расчёта оценки суммарной полезности сотрудника (ITVE).  У каждой должности есть три критерия полезности. К примеру, профессионализм, лояльность и клиентоориентированность. Эти критерии состоят из «феноменов» — конкретных действий, которые сотрудник либо делает на своем рабочем месте, либо не делает. Т.е. из определенного поведения, которое сотрудник может контролировать. Например, «при появлении покупателя в торговом зале продавец должен встать, улыбнуться и поздороваться». И по каждому критерию определяется девять уровней его проявления. От минимально приемлемого до максимально желательного. А итоговая результат оценки эффективности сотрудников определяется по минимальной оценке – если у сотрудника максимум за профессионализм, но средний показатель по лояльности или клиентоориентированости, то он не получит максимальное вознаграждение. 

Еще один принципиально важный момент – это предоставление сотруднику регулярной, конструктивной, развивающей обратной связи. А это значит, что сотрудник понимает, как его оценивает руководитель и что нужно сделать, чтобы стать более полезным для компании. Как говорила моя коллега «он понимает, на каком он свете». И ситуации, когда сотрудник считает себя незаменимым и полезным, а  его руководитель ищет ему замену, просто исключены. И вообще, важность и полезность обратной связи трудно переоценить – большинство людей по природе своей хотят быть полезными, но не всегда понимают, что нужно для этого сделать. Не давая сотруднику обратной связи, руководитель лишает сотрудника возможности измениться и стать лучше, а себя обрекает на поиски нового сотрудника, дальнейшее его обучение и адаптацию.

К сожалению, формат статьи не позволяет подробно углубиться в методологию, поэтому заинтересованных читателей я отправляю к первоисточнику – в своей книге «Оценка полезности сотрудников» Константин Викторович подробно описывает весь инструментарий. А я в заключение остановлюсь на том, каким компаниям может подойти эта система. Очевидно, что не существует подходов и принципов, подходящим всем и в любой момент времени, выбор системы вознаграждения зависит от корпоративной культуры, от стадии развития, на которой находится организация, от целей владельцев и руководителей.  

Итак, критерии готовности компании к внедрению ITVE:

1. Позиция руководителя:

• Присутствует выраженное желание руководителя изменить оплату труда
• Руководитель хочет дифференцировать оплату, чтобы лучшие получали больше. И не просто хочет, а активно ищет альтернативные системы вознаграждения.
• Руководитель морально готов проститься с теми, кто не хочет перемен в оплате труда, кто хочет уравниловки, кто боится возможных конфликтов, связанных с изменениями.
• Руководитель понимает, что внедрение системы будет зависеть от его позиции. Потому что весь коллектив будет смотреть на него, чтобы понять, насколько для него важна оценка полезности. Если коллектив увидит, что для руководителя оценка полезности важна — она будет работать. Если сотрудники увидят формальное отношение, то победит, без сомнения, формализм.

    2. Корпоративная культура

• Корпоративная культура предполагает, а лучше даже если поощряет предоставление обратной связи между сотрудниками
• Корпоративная культура не одобряет ложь, приписки и т.п.
• Корпоративная культура поощряет известную дистанцию между руководителем и сотрудником
• В компании есть представление о доминирующих ценностях. В компании есть элементы ценностного управления

    3. Понимание «птички»

• Компания понимает, какое поведение сотрудников является правильным, желательным, коммерчески выгодным
• Это поведение может быть воспроизведено теми сотрудниками, которых компания принимает на работу. То есть не требуются Бэтманы и Человеки-Пауки
• Это поведение не противоречит закону, нравственным и другим ограничениям сотрудников
• Компания способна описать правильное поведение. Поведение должно быть описано в актах, которые можно повторять снова и снова. В описании нет общих фраз и рекомендаций, только описание действий сотрудника, которые приводят к результату.
• Правильное поведение испытано практикой.
• Проводится обучение правильному поведению
• В компании есть сотрудники, которые ведут себя правильно (так как предписывает компания) и они достигают лучших результатов.

    4. Бизнес-процессы компании регламентированы и эти регламенты рабочие. 

Источник