Сокращать или вдохновлять?
Что нужно предпринять для того, чтобы с максимальной продуктивностью выстроить отношения в компании в военное и кризисное время?
Стратегия взаимодействия с персоналом должна быть целостной.
Сегодня у руководителей бизнеса на стержневой оси ежеминутно возникают непредвиденные задачи. Рынки сужаются и трансформируются.
Военная обстановка без сантиментов диагностирует степень прочности компании, эффективность системы управления, профессиональный уровень сотрудников и потенциал их развития.
Какие трансформации руководителю бизнеса необходимо осуществить в управлении?
Каким образом в этой ситуации строить работу с персоналом? Сохранять, сокращать, обучать или вдохновлять?
Нет однозначного ответа на этот вопрос. «Правильная» стратегия работы с персоналом должна соответствовать стратегическим целям компании.
Когда понятен ответ на вопрос «Для чего?», легко решать «С кем?», «Как?» и «Что делать?».
Исходя из целей, вырисовываются четыре следующие стратегические альтернативы:
1. Стратегия жесткой экономии.
Она сводятся к минимуму все затраты компании, в том числе и затраты на персонал – сокращение заработных плат, бонусов, урезание бюджетов на обучение/развитие и повальные увольнения.
2. Стратегия стабилизации и защиты.
Топ-менеджмент и HR-специалисты занимаются поиском внутренних резервов, минимизацией рисков, оптимизацией бизнес-процессов, функциональных обязанностей, оценки персонала, его ротации, переквалификации и мотивации. В этом случае, даже если сотрудников приходится увольнять, компания делает это «экологично» – сохраняя отношения с людьми и свой имидж как работодателя на рынке труда.
3. Стратегия развития.
Ключевой менеджмент компании смело идет на осознанный риск, реструктуризирует бизнес, перестраивает систему и делает ставку на перспективных сотрудников, вдохновляя их на достижения и рост в новых условиях.
4. Комбинированная стратегия (возможна в многоотраслевых холдингах).
Это когда одни подразделения компании живут в режиме жесткой экономии, вплоть до закрытия бизнеса, вторые удерживают систему на плаву, а третьи используют кризис для получения конкурентных преимуществ, развивая смелые идеи и привлекая талантливых людей.
При этом есть один общий, ключевой фактор, определяющий успех любой из этих стратегий.
Этим ключевым фактором является «качество» персонала.
И не столько профессионализм и уровень развития компетенций, сколько особое состояние, которым в идеале должны обладать все сотрудники компании. Его можно назвать «вдохновение кризисом».
Люди, которые владеют этим качеством, способны генерировать идеи и спокойно действовать даже в стрессовой обстановке.
Они удерживают ощущение внутреннего равновесия и контролируют сильные эмоции. В критических ситуациях они могут заражать энтузиазмом окружающих.
Много ли в нашем окружении таких людей? Единицы. Именно они составляют «золотой фонд» на рынке труда Украины.
И независимо от выбранной нами стратегии, будь-то стратегия жесткой экономии или стратегия развития, мы должны выстроить работу c персоналом так, чтобы привлечь этих людей с рынка, выявить их внутри компании, сохранить и дать им возможность активно действовать в соответствии с разработанными целями.
Как их найти?
И так, Сотрудник, «вдохновленный кризисом»:
- Берет на себя ответственность, несмотря на непредсказуемость ситуации.
- Готов к неоднократным усилиям, чтобы встретить вызов и преодолеть препятствия.
- Стремится к совершенству: находит возможности сделать работу лучше, быстрее и дешевле.
- В стрессовой ситуации «держит состояние»: общается и действует уверенно, спокойно и сильно.
Как их удержать?
Дать им возможность действовать, и ни в коем случае не экономить на них.
Можно ли научить быть «вдохновленным кризисом» любого человека?
Научить теоретически, то есть дать «знания» о том, как быть вдохновленным, нельзя.
Можно научить практически, то есть предоставить опыт, «заразить» через взаимодействие с теми, кто владеет этим качеством.
Образно говоря, необходимо «инициировать» состояние, создать ситуацию, в которой сотрудник получит опыт сосредоточенной продуктивной работы в атмосфере тотального информационного хаоса.
Топ-менеджменту следует стать «идейным донором» своей команды.
Когда система рушится, настрой руководителя, его взаимодействие с сотрудниками — это именно то, что позволит компании выйти из кризиса с минимальными потерями, открыв новые возможности.
Именно тогда кризис становится для компании не испытанием, а возможностью развития и открытия новых направлений.
Кризис это хорошее время для Сильной Компании, поскольку именно в это время она закладывает крепкий фундамент для нового витка своего развития.
