ТОТ СЛУЧАЙ, КОГДА МЕНЕДЖЕР-УНИВЕРСАЛ НЕ ГОДИТСЯ

При подборе персонала на уровне генерального директора в советах обычно учитываются особые обстоятельства, с которыми сталкивается компания: нужно ли, например, менять стратегию или же будет масштабирование? Для позиции финансового директора они могут спросить: «Лучше выходить на IPO или планировать расти путем приобретения новых структур? В таких случаях советы директоров обычно предпочитают кандидатов с непосредственным опытом управления организацией в сложившейся ситуации. Но при подборе персонала и продвижении людей на руководящие должности более низкого уровня компании обычно не уделяют много внимания контекстуальным проблемам компании, характерным для конкретной роли. Они, как правило, предпочитают кандидатов типа «на все руки мастер» с опытом работы в различных отраслях – нечто вроде номинации «лучший атлет» в HR-многоборье.

Широкомасштабное количественное исследование, проведенное исследовательской и консультационной фирмой CEB, находящейся в Вашингтоне (недавно приобретенная компанией Gartner), предполагает, что компании будут более успешными, если они будут учитывать конкретный контекст руководства при подборе персонала на руководящие должности среднего уровня. Исследователи говорят, что

Вместо того, чтобы привлекать универсальных специалистов, HRM при подборе персонала должны использовать систему оценки, которая идентифицирует кандидатов, чьи индивидуальные характеристики и опыт настраиваются на контекстуальные проблемы данной позиции в компании.

Этот вывод основан на трехлетнем исследовании 9000 лидеров в 85 глобальных компаниях. Исследователи оценили личностные качества лидеров, отслеживали соответствующий опыт и высказывали мнения о поведении, производительности и эффективности, как от непосредственных руководителей, так и из прямых отчетов. Они также описали 60 переменных, которые создают контекст: например, о том, связано ли задание с высокой степенью неопределенности, требует управления географически распределенной командой или требует сокращения затрат. Когда они обработали данные и работали над пониманием того, почему некоторые лидеры преуспели лучше, а другие — хуже, самым большим фактором, который возник, является то, насколько хорошо личностные качества, навыки и опыт лидера связаны с конкретными задачами работы. Из первоначального списка из 300 контекстуальных проблем, CEB определил 27 наиболее важных вопросов. Некоторые из них, такие, как растущая доля рынка и ведущие слияния и поглощения, создают внешний конкурентный ландшафт. Некоторые из них, такие, как управление широким портфелем продуктов и услуг, связаны с общими для всей компании проблемами или стратегиями. Такие, как, например, преобразование культуры с высоким уровнем конфликтов, применяются на уровне команды. И некоторые — ограничиваются самой позицией.

«Компании нанимают и развивают этих лидеров — рабочих лошадок, когда им что-то действительно нужно, выводят специально таких, чьи сильные стороны подходят для конкретного ипподрома»

Говорит Жан Мартин, архитектор талант-решений в компании CEB. CEB говорит, что потребность в более специализированных лидерах возникает из-за большей сложности, более широкого круга обязанностей и более быстрых темпов изменения компании, чем было ранее.

Исследование было вдохновлено входными данными CEB, полученными пять лет назад. Компании и специалисты по подбору персонала все чаще использовали инструменты оценки и аналитику, чтобы нанять более ориентированных на данные объективных и менее зависимых от субъективных суждений менеджеров. Но CEB начал слышать, что, когда пришло время принять окончательное решение по кандидату, менеджеры по подбору персонала переопределили результаты оценки. Когда CEB спросил, почему они игнорируют свою аналитику, некоторые говорили, что результаты были слишком общими и не соответствовали кандидатам, с которыми им пришлось столкнуться. «Было несоответствие между тем, что процесс планирования показывал в качестве правильного ответа, и теми ощущениями, которые были у лиц, принимающие решения, — и последние как раз оказывались правильными», — говорит Мартин.

Исходя из этой обратной связи, исследователи CEB начали внимательно изучать, действительно ли имеет значение контекст. Они обнаружили, что это важный и недооцененный предиктор успеха лидеров; Фактически, контекстно-специфический подход дает прогнозы, которые в среднем в три раза точнее, чем методы «одноразового подхода». Идентификация 27 ключевых контекстных проблем помогает специалистам по подбору персонала искать кандидатов с правильным сочетанием качеств личности (которые измеряются оценками) и опытом.

Конечно, многие руководящие должности, особенно на высоких уровнях, сопряжены с несколькими проблемами.

Исследователи обнаружили, что количество проблем напрямую влияет на шансы успеха нового лидера: лидерские роли включают в себя, в среднем, семь из 27 контекстуальных проблем и, по мере того, как это число возрастает, шансы на то, что лидер будет хуже, тоже повышаются (при 10 или более проблемах вероятность неудачи составляет 40%.).

Это может показаться очевидным: то, что работать с большим количеством проблем сложнее, звучит как тавтология. Но наличие контрольного списка конкретных вещей, с которыми столкнется новый лидер, и требующих от менеджеров по подбору персонала формулировать и количественно определять эти вещи, может быть полезным. Например, фирмы могут использовать такой список, чтобы пересмотреть обязанности, оптимизировать цели и задачи или попытаться решить конкретную проблему, прежде чем новый лидер возьмет на себя ответственность.

Последствия исследования выходят за рамки подбора персонала. Например, если успех в роли руководства зависит от контекста ситуации в компании и, если контекст может быстро измениться в быстро меняющейся бизнес-среде, фирмам, возможно, потребуется быстро перемещать лидеров в какую-то роль и выводить из нее. Осознание контекстуальных проблем также может изменить подход компании к развитию. «Как только вы узнаете, насколько хорошо подходящие руководители соотносятся с контекстом, в который их собираются разместить, вы можете использовать эту информацию для привлечения гораздо более конкретных инвестиций в разработку и найти способы обучить людей, сосредоточив усилия на наибольших областях несоответствия, — говорит Мартин.

Такой подход к управлению талантом может также привести компании к более глубокому пониманию их «преемственной прочности» (в системе управления преемственностью — это процент ключевых и критических позиций, в которых преемник: (1) уже готов; (2) будет готов в ближайшем будущем или (3) преемник отсутствует). Сосредоточение внимания на том, кто будет развиваться в конкретных контекстах, может сделать компанию осведомленной о том, что у нее много руководителей, которые умеют запускать новые продукты или конкурируют за долю на рынке, но очень немного тех, кто преуспевает в сокращении затрат или управлении оборотами. И признание таких пробелов может быть полезным, поскольку отделы по подбору персонала нанимают новых людей или планируют развитие исполнительной власти. CEB говорит, что, получив представление о том, насколько хорошо подходят различные типы менеджеров для решения различных задач, компании начнут меньше думать о «конвейере» талантов (подразумевая, что один кандидат «находится в очереди» для следующего задания) и больше о «портфолио», из которого можно определить наилучшее соответствие.

Исследования CEB ставят под сомнение полезность широкомасштабных программ образования и развития, направленных на создание разносторонних лидеров, которые могут быть эффективны в любой ситуации.

«Это исследование напрямую бросает вызов идее «менеджера-многоборца», — говорит Мартин. Фактически, у двух третей ведущих лидеров в исследовании их лепестковые диаграммы не были хорошо округлены; они были тем, что исследователи назвали «острыми», что означает, что они преуспели в нескольких конкретных способностях, но в целом не были выше среднего.

«Добиваться управленческой гибкости, вместо того, чтобы позволять специализироваться, часто бывает неэффективным», — заключают исследователи.

Источник : ucg.in.ua