Ваша карьера: диалог с боссом
Станьте инициатором диалога. Именно руководитель должен положить начало диалогу, поскольку большинство людей не решаются сами заводить разговоры о своих навыках, ценностях и интересах со своим боссом. Справившись с этой задачей, менеджер откроет для себя новые источники информации о своих сотрудниках и сможет лучше понять их как в профессиональном, так и личностном плане. Чтобы начать разговор о карьере сотрудника, авторы советуют задавать вопросы, заставляющие человека анализировать те свои способности, которые являются в той или иной степени уникальными. А дальше управленцу остается только слушать ответы со вниманием старательного исследователя – изучать, расспрашивать, анализировать.
Обратная связь.Необходимо помочь подчиненным использовать ту информацию о себе, которую они получают от других людей. И сами руководители, разумеется, не должны забывать об обратной связи. Но она не сводится к оценке сотрудника, основанной на прошлых показателях его эффективности, предупреждают авторы. Обратная связь, которую вы предоставляете человеку с целью помочь в его карьерном развитии, ориентирована не на прошлые, а на будущие результаты работы и должна быть сконцентрирована на тех сферах, где могли бы в полной мере раскрыться лучшие стороны сотрудника.
Территории роста.Авторы исследования утверждают, что сотрудник должен видеть перед собой несколько альтернатив собственного развития, поэтому задача руководителя – вместе с ним взглянуть за пределы своего департамента и проанализировать, где у компании основные «территории роста», а на какие направления наложены определенные ограничения. Осознание таких «территорий роста» бизнеса поможет понять те изменения в навыках и знаниях, которые уже в скором будущем будут востребованы компанией и, возможно, отраслью в целом.
При этом руководитель не должен взваливать эти задачи только на свои плечи. То, что ему действительно необходимо сделать, – убедиться, что сотрудники знают, что происходит в организации, и порекомендовать обратиться к менеджерам из других департаментов, которые смогут лучше осветить карьерные перспективы в своих подразделениях. Это, кстати, полезно и с той точки зрения, что и линейный руководитель, и его подчиненные смогут получить более четкое представление о ключевых потребностях бизнеса компании.
Не только вверх.На протяжении многих десятилетий единственно доступным и понятным карьерным направлением было движение вверх по корпоративной лестнице. Но развитие карьеры практически любого сотрудника не исчерпывается ежегодным повышением в должности. Поэтому хороший руководитель должен помогать своим подчиненным исследовать все возможные пути: горизонтальные передвижения, перспективы роста на своем рабочем месте и традиционные вертикальные перемещения.
Авторы утверждают, что у человека должно быть несколько карьерных целей. И чем их больше, тем лучше для компании, поскольку множественность целей обычно связана с тем, что человек постоянно анализирует свои карьерные перспективы в свете потребностей бизнеса и стратегии компании.
Самые большие карьерные разочарования (и большинство увольнений) происходят именно тогда, когда у человека была всего лишь одна цель, и она оказывается разрушена. Поэтому, как только менеджер поможет своим сотрудникам понять, что их карьерный путь – развилка с множеством дорог, они почувствуют, что у них гораздо больше рычагов управления своей карьерой.
Разумеется, сказанное выше не означает, что руководитель обязан указывать своим подчиненным, какие именно шаги им необходимо предпринять, чтобы их карьера пошла в гору. Но вот за то, чтобы у человека было адекватное представление о том, что у него есть выбор, лидер действительно несет ответственность.
Совместный план действий.Авторы отмечают, что совместно разработанный план действий вовлекает обе стороны в процесс его реализации. Как и для решения большинства бизнес-задач, мозговой штурм и в этом вопросе никогда не будет лишним. С его помощью у человека будет складываться ясное представление о возможностях выбора и плюсах и минусах каждого пути. При этом желательно разработать не один план развития, а несколько, чтобы в случае неудачи на одном пути, всегда оставалась возможность пойти по другому. Или по третьему.
Ловушка для руководителя здесь та же, что и в предыдущем совете, — опасность единолично заняться развитием карьеры подчиненного. Но задача управленца состоит не в том, чтобы построить карьерные планы своих сотрудников, а в том, чтобы задать им возможные направления и поддержать следование намеченной траектории.
На уровне организации постоянная поддержка сотрудников в их стремлении к карьерному росту способствует удержанию и развитию лучших кадров, а значит, помогает компании сохранить свое конкурентное преимущество на рынке. Компания, игнорирующая амбиции своих талантов, не вправе требовать от них эффективности и увлеченности своей работой. Только в том случае, когда люди ясно осознают, в каком направлении они двигаются, они получают сильную мотивацию к приобретению новых навыков и знаний, легче преодолевают неизбежные барьеры и, в конечном итоге, эффективнее решают текущие задачи.
Проблему комментируют:
Вера Елисеева, HR-директор компании «Вимм-Билль-Данн»:
Развитие своих сотрудников – это и есть основная и самая важная функция любого руководителя. Чтобы команда эффективно выполняла поставленные задачи, людьми надо заниматься каждый день и каждый час. Инструментов для этого очень много, включая ежедневную работу и специальные тренинги по people management, предназначенные именно для менеджеров, а не HR’ов. Существует и такая процедура, как performance appraisal (по-русски это ближе к понятию аттестации), в рамках которой на регулярной основе менеджер встречается со своими подчиненными и обсуждает не только результаты проделанной ими работы, но и планы развития. Это, на мой взгляд, самый действенный инструмент. При этом руководитель обязан сам инициировать разговоры о карьерном развитии своих сотрудников, не дожидаясь, когда его об этом спросят. И говоря о performance appraisal, я бы отметила, что из множества составляющих этой процедуры, если какие-то и можно (хотя и нежелательно) опустить, то вот такие беседы обойти никак нельзя, поскольку они составляют ядро всего процесса.
Разумеется, человек должен сам выстраивать свое будущее, задача руководителя – помочь ему определиться. Это может быть просто помощь в том, чтобы понять, чего человеку не хватает для роста и развития в его настоящей деятельности, но если руководитель действительно талантливый, в результате такого разговора стороны могут прийти к выводу, что человеку, возможно, стоит заниматься чем-то совсем другим — не потому, что он не подходит для своей профессии или должности, а потому, что ему интересно, важно и нужно другое. Задача руководителя – выявить эту мотивацию и двигаться в соответствии с ней.
Чтобы помочь человеку сориентироваться в других бизнес-подразделениях компании, руководитель может обратиться за помощью в HR-департамент. Существует планирование карьеры, называемое «планом замены», то есть когда руководитель готовит себе преемника, а есть планирование, когда в результате встреч и бесед выясняется, что человек хотел бы развиваться в другом направлении, передвигаться географически или в смежную специальность. Помочь реализовать подобные устремления – это уже задача HR. Но важно четко представлять, что HR здесь вторичен — он выполняет лишь функцию поддержки, основная же роль принадлежит линейным руководителям. Категорически неверно, когда инициатором карьерного планирования сотрудников выступает HR-департамент, поскольку в этом случае он почти наверняка встретит сопротивление со стороны самого менеджера, который ничего не хочет менять в своем подразделении, не захочет отпускать сотрудника, повышать его и т.п. Поэтому инициатива в этом вопросе всегда должна исходить от самих руководителей.
Борис Щербаков, генеральный директор компании Oracle в России и СНГ:
В крупных корпорациях существует ряд формальных инструментов, таких как, например, talent review или potential management, когда предоставляются реальные планы, основанные на ежегодной оценке персонала. Конечно, есть и достаточно неформальные методы, и по моему опыту оптимальным является их сочетание, потому что, когда решение принимается ad hoc – например, отправить кого-то из сотрудников на МВА, может оказаться, что никто ничего об этом человеке не знает, нет денег, руководство не поддерживает и т.п.
Однако ни один формализованный подход не отменяет собственный взгляд руководителя на карьерный рост своих подчиненных. Если управленец вдруг понимает, что кто-то из сотрудников на голову выше других, тогда вполне достаточно одного только экспертного решения руководителя, чтобы переместить человека на новую должность или отправить учиться. По своему опыту могу сказать, что людей с сильным потенциалом роста не так много — 10-15% от общего числа сотрудников, остальные – не более чем исполнители. Задача руководителя – разглядеть эти 10-15%.
Конечно, роль отца-наставника всегда остается за менеджером, поэтому он должен постоянно общаться со своими подчиненными, но я бы не стал преувеличивать значение этого фактора. То, что человек вдруг решил, что хочет расти, не является для меня серьезным аргументом для его повышения. Карьера – нечто энигматичное, скрытое от глаз, и ее внутренние пружины – вовсе не в желании человека расти, а в желании всех окружающих способствовать его карьере. Но если никто не видит потенциал в сотруднике, то его попытки поговорить о своем росте бессмысленны и только вызовут раздражение. Что касается меня, то всех своих сотрудников я вижу в деле, и у меня нет необходимости назначать формальные «one-on-one» митинги, которые так любят наши западные коллеги. У меня за год проходит не одна сотня таких встреч, но формализовывать их я считаю совершенно не уместным.
Если говорить о помощи в горизонтальном развитии, то здесь я бы поставил большой знак вопроса. Руководителю важно, чтобы у него закрывалась конкретная функция, и он чувствовал себя уверенно. Если человек прекрасно справляется со своими обязанностями, менеджер менее всего заинтересован в том, чтобы куда-то его отпускать. Поэтому нельзя требовать от руководителя заинтересованности в горизонтальных перемещениях своих сотрудников, даже если у них есть такие профессиональные устремления…
