10 главных ошибок управленцев
Руководитель компании является одним из ценных ее ресурсов. Как трудно организации достичь успеха, когда ею руководит неопытный или неграмотный менеджер.
Если ошибки рядового сотрудника можно исправить иличем-то компенсировать, то ошибки руководителя иногда бывают роковыми. Ситуация осложняется еще больше тогда, когда речь идет не о случайных ошибках, а об управленческом подходе. В данном случае мы рассматриваем управленческий подход как некую личностную установку руководителя, которую он берет за основу в коммуникации с подчиненными и в организации своей работы.
Индивидуальный подход к управлению влияет на многие факторы успешности организации. Недаром бытует поговорка «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». Конечно, бывает, что сотрудники остаются. И эффективность работы тоже остается… на нуле. Какой метод руководства выбрать, чтобы и подчиненные были довольны, и компания развивалась? Как не ошибиться? Мы рассмотрим 10 неэффективных подходов к управлению, которые часто встречаются в менеджменте. Проанализировав их, ошибки можно исправить.
Подход 1. «Я — лучший специалист»
Ни для кого не секрет, что часто руководителями становятся лучшие специалисты. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбираются в специфике деятельности бизнеса и, возможно, относительно хорошо владеют инструментами управления. Их уровень знаний о методах управления обычно находится в пределах общей культуры. А этого часто недостаточно для эффективного практического применения.
Закономерным результатом такой карьеры становится то, что руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не управлению подчиненными. В результате он работает неэффективно.
Управленческий подход — это некая личностная установка руководителя, которую он берет за основу в коммуникации с подчиненными и при организации своей работы
Выходом из возникшей ситуации может стать профессиональное обучение руководителя. Также он должен сформировать несколько иное личное отношение к «профессии руководитель», относиться к ней так же, как он относился к своей специальности, в которой он лучший, за что и был вознагражден повышением в должности. Все, что он делал, чтобы стать лучшим в своей области, теперь необходимо делать в сфере управления с учетом специфики работы, конечно. Важно перенести модель «Я — лучший» в другую деятельность.
Подход 2. «Я — хороший»
Управление само по себе изначально носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным, так как нарушает достигнутое ими состояние равновесия. Далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной.
О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, несправедливое распределение нагрузок, недостаточную оценку своего труда, ссылки на неумение или отсутствие необходимых ресурсов. Руководителю приходится преодолевать возникающее сопротивление. Если же он предпочитает отступить, то вскоре может сильно пожалеть.
Управление неизбежно связано с негативными эмоциями, возникающими у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных. Большинство же нормальных людей не испытывают никакого удовольствия от постоянных психологических поединков. Руководителю сложно ощущать себя в конфронтации с людьми, рядом с которыми, как ни крути, проходит большая часть суток. Чувствовать себя человеком, от которого никто из окружающих не ждет ничего хорошего, довольно неприятно.
Закономерный результат подобного явления: оказываясь перед выбором способов выполнения рабочего задания, руководитель, естественно, предпочитает уделять время собственно работе, а не управлению. Почему «естественно»? Да потому что работа хорошо знакома, а это может доставлять удовольствие. Управление же, мало того, что дело весьма темное, так еще и является источником целого букета неприятных эмоций.
Управление неизбежно связано с негативными эмоциями, возникающими у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных
Люди все одинаковые: нам не нравится выглядеть плохими в глазах окружающих. И вот поэтому у некоторых руководителей возникает соблазн «быть хорошим»! Очень опасный симптом. Руководителю важно научиться не смешивать личное и формально-рабочее. Иначе он попадает в сети манипуляторов, из которых выбраться сложно.
Подход 3. «Лучше я сам»
Каждый руководитель сталкивается с тем, что работа, выполнение которой поручается сотрудникам, часто не выполняется вообще или выполняется с нарушением изначально заданных параметров. Нарушаются сроки, искажается содержание, страдает качество и т. п. В причинах можно и не разбираться. Так или иначе сотрудники подводят своего руководителя. Он же в результате вынужден или нести ответственность за чужие грехи, или все исправлять, доделывать ценой собственных дополнительных усилий. Зачастую за счет своего драгоценного личного времени, которого и так всегда не хватает.
Закономерным результатом подобного явления становится установка руководителя «Лучше я сам». Наученный горьким опытом руководитель не решается поручать подчиненным порой даже мало—мальски важную работу. Какой смысл преодолевать себя и сопротивление подчиненных, если в результате все возвращается на круги своя?
Часто такое решение оправдывают поговоркой: «Если хочешь, чтобы все было сделано хорошо, сделай это сам». Однако подобная установка может привести к неэффективной работе самого руководителя. Он обязан помнить, что его задача — достигать результата посредством эффективного управления своими подчиненными, а не исключительно своим личным трудом.
Альтернативой данного неэффективного подхода в управлении может стать коучинговый подход. Руководитель, использующий этот эффективный подход к управлению, легко справляется с подобными ситуациями. Он помогает сотруднику достичь требуемого уровня качества работы, развивая его и развиваясь самостоятельно.
Подход 4. «Я это заслужил»
Некоторые руководители воспринимают свою должность как достойную награду, преподнесенную им за тяжелый труд. А возможно, не преподнесенную, а завоеванную ими в конкурентном бою. Как бы то ни было, но наградой теперь можно гордиться, и она, по мнению руководителя, ни к чему его не обязывает. Во всяком случае, не накладывает на него никаких отягощающих обязательств.
Проекция — это свойство приписывать другим людям собственные черты характера и парадигмы мышления
Такой руководитель с достоинством принимает все приятные стороны своего положения и всеми способами уворачивается от выполнения тех обязанностей, которые могут вызвать малейший эмоциональный дискомфорт. Возможно, он ожидает, что подчиненные проявят должную старательность исключительно из уважения к его заслугам, чем напоминает монарха, готового царствовать, но никак не править и управлять. Естественно, что эффективность работы структуры будет намного ниже возможного уровня.
Установка «Я это заслужил» часто возникает в начале карьеры, но длится недолго. Вскоре все становится на свои места и приходит осознание произошедших изменений.
Подход 5. «Я забочусь о своих людях»
Руководитель пытается управлять исключительно добрыми методами. Он устанавливает высокий уровень зарплаты, обеспечивает подчиненных множеством приятных бытовых мелочей — от суперсовременной кофеварки до кондиционеров, закупает для них абонементы в спортивные комплексы, устраивает регулярные корпоративные праздники и устанавливает свободный режим работы.
Ситуация в итоге начинает напоминать некую процветающую компанию. Однако руководитель-благодетель рассчитывает, что в ответ на разбросанное щедрой рукой добро подчиненные ответят интенсивным трудом, параллельно раскрывая свои лучшие качества.
Подобная практика всегда приводит если не к противоположному, то к недостаточному результату. А именно: интенсивность работы подчиненных если и повышается вообще, то ненамного и на очень короткое время. Но все дарованные им опции они начинают воспринимать как обязательные и пожизненно гарантированные. Поэтому любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам.
Выходом в данной ситуации может стать мягкое изменения курса политики компании. Так же как летящий в воздухе самолет не может резко изменить курс, а должен делать это плавно, так и руководитель, решивший быть не таким «добрым», должен меняться постепенно.
Подход 6. «Я не понимаю, как они могли!»
В психологии проекцией принято называть свойство приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления. Такая привычка обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. И правда, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи собеседника? Нам гораздо проще представить, что контрагент является нашим зеркальным отражением. Такой подход характерен для большинства людей вообще и для руководителей в частности.
Многие боссы целенаправленно подчеркивают дистанцию и в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников
Большинство руководителей — люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.
Однако высока вероятность того, что сотрудник потратит свое время не на поиск возможностей для наилучшего выполнения порученного задания, а наоборот, на подбор тех причин, которые позволят ему не напрягаться вообще. А узнает об этом руководитель зачастую как раз в тот самый момент, когда предполагает получить от подчиненного изначально интересовавший его результат.
Оказавшись в подобной ситуации, руководитель испытывает некий шок — он просто не может понять, как же его подчиненный мог так плохо поступить: «неужели он не понимал?», «вот я бы на его месте!» У руководителя остается страх испытать подобное разочарование в следующий раз. Поэтому он предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы. Использование коучингового подхода в управлении помогает руководителю изменить данный подход.
Подход 7. «Я за формальные отношения»
Установлен факт, что подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Причем многие боссы целенаправленно подчеркивают дистанцию и в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников.
Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. К сожалению, необоснованно ставится знак равенства между эмоциональным контактом и заискиванием. А некоторые руководители просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения.
Все это приводит к бедности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае — на уровне жесткой исполнительности. При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.
Альтернативой данному подходу может стать управление на основе эмоционального интеллекта.
Подход 8. «Я слишком много ему плачу»
Неоспоримый факт, что оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию к росту. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как связан, в первую очередь, с ажиотажным спросом на рынке труда.
Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим такие деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученную работу.
Часто у руководителей возникает опасная иллюзия: управление осуществляется автоматически, и сам факт их присутствия в компании должен обеспечить результат
Но часто наступает разочарование: руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда подчиненного ничего не гарантирует. «Что?! Да вы знаете, сколько мы ему платим? Я, что же, еще и столько времени на него тратить должен?!« — часто встречающиеся фразы руководителя, использующего данный подход. Отчаявшись, руководитель вкалывает сам, что вполне устраивает его подчиненных.
Противостоит данному подходу правильно организованная система трудовых отношений и контроля.
Подход 9. «Я работаю, значит управляю»
Если спросить у руководителя о том, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызывает повсеместное удивление. Очень часто ответ звучит примерно так: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день».
Крылатую фразу «Я мыслю, значит я существую!» можно взять за основу данного подхода. Уместно провести такую же логическую цепочку «я руководитель — я нахожусь на работе — следовательно, я занимаюсь управлением»? Конечно же, такое рассуждение абсолютно неверно.
Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации.
К сожалению, часто у руководителей возникает опасная иллюзия: управление осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании вне зависимости от того, чем они заняты, должен обеспечить желаемый результат. Закономерно, что эти надежды не оправдываются.
Решением подобной проблемы становится обучение руководителя, повышение его управленческих компетенций.
Подход 10. «Я думаю, что все поняли»
Руководитель искренне полагает, что мышление его подчиненных автоматически совпадает с его собственными мыслями. Размышляя над теми или иными аспектами работы и приходя к каким-либо выводам, ему кажется, что подчиненные готовы эти выводы воспринимать или уже самостоятельно дошли до них. Наверное, на это влияет примерно такая логическая цепочка: мы работаем в одной компании — мы получаем одинаковую информацию — мы одинаково заинтересованы в результатах — мы одинаково мыслим. К тому же возникает предпосылка для сокращения процесса общения и экономии дорогого времени.
Увы, все люди разные и процесс мышления индивидуален. Даже если очень близких по квалификации и мотивации людей снабдить абсолютно идентичной информацией, то они придут к различным выводам. Руководитель, посчитавший не нужным объяснить подчиненным свои решения и поручения, рискует столкнуться с непониманием, сопротивлением и неточностью выполнения задания. Все это, как правило, сопровождается обидами, конфликтами, разочарованием, может быть, даже репрессиями.
Грамотно выстроенная коммуникация и коучинговый подход в управлении решают данную проблему.
Выводы
Руководители — наиболее ценный ресурс любого предприятия. Как трудно рассчитывать на успех, когда руководители не владеют современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. Они могут из года в год мучиться со своими подчиненными, используя неэффективные, ошибочные подходы и методы управления. Но все можно исправить, проанализировав свои ошибки и выбрав новый путь.
Источник: hr-portal.ru
