10% Худших топов — ежегодно за борт
10% ХУДШИХ «ТОПОВ» — ЕЖЕГОДНО ЗА БОРТ
(Зверства Джека Уэлча и противодействия персонала)
Мне не нравится ваша работа…
Меня не устраивает ваше отношение к делу…
Вы непрофессиональны и непоследовательны…
Критика в адрес сотрудника любого уровня — сигнал для сотрудника. Сигнал большей частью негативный, особенно при отсутствии конкретики, разъяснения сути недовольства работой этого сотрудника. Исправлять ошибки, находить верные решения способен лишь мотивированный человек, нацеленный на позитив, на достижение результата. Как устроить разнос подчиненному и в то же время оставить для него горизонт открытым? Как указать на ошибки, побудить сделать выводы и повысить эффективность работы?
Публичная критика и замечания, выговор, жесткий разговор… Что дальше?
Вопрос к эксперту журнала «Управление персоналом» М. Магуре.
Обратная связь — важная составляющая любого процесса, будь то управление автомобилем, собственным здоровьем или трудом руководителя. Если действия правильные, то обратная связь (автомобиль едет куда надо или как надо, самочувствие улучшается или показатели подразделения растут) показывает, что эти действия можно и нужно продолжать. Если что-то пошло не так — загорается иконка «неисправность двигателя»; ухудшается психологический климат в коллективе и т. п. Тревожные сигналы показывают, что необходимы корректирующие действия, которые позволят стабилизировать или улучшить работу управляемой системы.
В обеспечении нормальной работы организации роль обратной связи играет регулярная оценка рабочих результатов сотрудников. Положительная оценка показывает человеку, что он действует правильно. Негативная должна подсказывать, чего в будущем не стоит делать, если мы хотим достичь успеха.
Оценка руководителей — инструмент управления эффективностью
Последние 15 — 20 лет все больше компаний во всем мире начинают применять такой инструмент, как ежегодная оценка для управления эффективностью труда руководителей. Используемые процедуры и методы оценки призваны ответить на вопрос, в какой мере данный руководитель, его рабочие результаты и рабочее поведение отвечают требованиям компании. Однако смысл оценки не ограничивается только тем, чтобы определить кандидатов на увольнение, важнее понять, как от оцениваемого работника получить более высокую отдачу в будущем.
Наше знакомство с практикой работы российских компаний показывает, что системной работы, направленной на повышение отдачи от работы руководящего состава, в большинстве компаний не ведется. Оценка работы руководителей со стороны вышестоящего начальства часто реализуется в виде разносов. Так называемая конструктивная обратная связь — это из области научной фантастики. Это то, что встречается преимущественно в специальной литературе, но не в реальной практике руководства.
Нужны верные критерии
Все согласны с тем, что система оценки работников, используемая в компании, в идеале призвана оказать существенное влияние на их трудовую мотивацию. Но при этом важно, чтобы те критерии, на основании которых производится оценка, точно отражали вклад работника в работу организации или ее подразделение, были понятны работнику и рассматривались им как справедливые.
Джоэл Спольски на примере своих знакомых демонстрирует, какого рода ошибки возможны при выборе критериев оценки сотрудников, что приводит к превращению оценки в мощный демотивирующий фактор. Так, один из знакомых Джоэла обладал редким талантом зажигать коллег и убеждать их в том, что нужно напрячься в финишном рывке, когда сроки действительно поджимали. Этот человек был тем самым «клеем», который склеивал всю команду. Если бы не он, коллеги не работали бы так слаженно и не успевали бы сдавать проект — пусть даже «под флажок». И что в итоге? Человек всегда получал самые низкие оценки за эффективность — только потому, что начальник не видел его реального вклада в работу команды.
Другой знакомый Джоэла Спольски был настоящим профессионалом. Он знал много такого, о чем многие никогда и не слышали. Не боялся пробовать что-то новое и потому обладал уникальным опытом. Этот человек смотрел на вещи со стратегической точки зрения и всегда объяснял коллегам, как и что лучше сделать, чтобы программа получилась лучше, проще, эффективнее. Но с формальной точки зрения, т. е. если оценивать данного специалиста по количеству написанных им программных кодов, он был не так уж и хорош, потому что, помогая коллегам, меньше других писал программных кодов. И конечно, начальник постоянно ставил этому сотруднику низкие оценки за эффективность. Вряд ли после такой оценки можно рассчитывать на трудовой энтузиазм сотрудника в будущем.
Оценка персонала методом заданного
распределения (квотирования)
Оценка руководителей дает положительные результаты лишь тогда, когда она реализуется как хорошо отработанная технология. Это предполагает наличие четких регламентов проведения оценочных процедур, формализованные результаты оценки и наличие ясных целей. Зарубежные и отечественные компании, включившие оценку в арсенал методов управления эффективностью руководителей (а часто и других категорий персонала), чаще всего используют ежегодную оценку. В ходе оценки учитываются рабочие показатели, уровень развития у руководителей ключевых компетенций и способность достичь установленных индивидуальных рабочих целей.
Ежегодная оценка позволяет разделить руководителей на несколько категорий с учетом профессиональной успешности. Ряд компаний использует такой метод оценки руководителей, при котором «квота» для каждой из категорий определяется заранее. Этот метод получил название заданного распределения (квотирования). Использование метода заданного распределения позволяет снизить субъективизм со стороны оценивающих.
Джек Уэлч в General Electric, оценивая руководителей в подразделениях компании, определял следующие квоты: 20% — лучшие, категория A; 70% — средние, категория B; 10% — худшие, категория C.
Уэлч так характеризовал работников, отнесенных их руководителями к категории C: «Сотрудники класса C не справляются с работой. Чаще всего они расхолаживают окружающих, а не заряжают энергией. Такие люди склонны мешкать, а не выполнять. Нельзя впустую тратить на них время, хотя мы и выделяем на их перемещение некоторые ресурсы».
В других компаниях, использовавших метод квотирования при оценке своих руководителей, категории, выделяемые по результатам работы за год, и квоты для каждой категории могут быть другими. Например, в фармацевтической компании Merck выделялись шесть категорий руководителей:
1. Исключительные для Merck — 5%.
2. Выдающиеся, по стандартам Merck, — 15%.
3. Высокий стандарт Merck — 70%.
4. Стандарт Merck с возможностью улучшения — 8%.
5. Не подходят для Merck — 2%.
6. Растущие — это новые руководители или работники, недавно назначенные на руководящие должности.
В табл. 1 указано, как различаются руководители, попавшие в одну из пяти категорий.
| Оценки эффективности | Критерии эффективности | |||
| Ранг | Целевое распределение | Специфические рабочие показатели и текущие обязанности | Планируемые цели | Управление людьми |
| EX — исключительные для Merck | 5% | Намного лучше коллег в Merck. Извлекают выгоды из неожиданных событий для достижения исключительных результатов | Совершают исключительные прорывы или показывают исключительные достижения | Исключительные лидеры. Исключительно хорошо развивают и подбирают подчиненных. Превосходная коммуникация |
| WD — выдающиеся, по стандартам Merck | 15% | Значительно лучше коллег по Merck в большинстве отношений. Используют преимущества, предоставляемые неожиданными событиями для достижения очень хороших результатов | Достигают поставленных целей, а многие превосходят их | Явные лидеры среди коллег по Merck. Высокое качество развития персонала и подбора кадров. Отличная коммуникация |
| HS — высокий стандарт Merck | 70% | Сравнимы с коллегами. Используют неожиданные события, чтобы достичь хороших результатов | Достигают целей | Хорошие лидеры. Подбирают нужный персонал, успешно развивают и персонал, и коллег. Очень хорошая коммуникация |
| RI — стандарт Merck с возможностью улучшения | 8% | Работают не так хорошо, как коллеги по Merck. Борются с неожиданными событиями | Достигают большинства целей, достижение некоторых целей вызывает затруднения | Неплохие лидеры. Подбирают хороший персонал. Удовлетворительная коммуникация |
| NA — не подходят для Merck | 2% | Не дотягивают до уровня коллег по Merck. Не готовы полностью к неожиданным событиям | Не всегда достигают значимых целей | Плохие лидеры. Коммуникации оставляют желать лучшего |
| PR — растущие | Обычно это новые или назначенные на новые должности работники. Как правило, этот ранг присваивается в первый год новой работы |
Что хочет организация?
С точки зрения организации крайне важно своевременно выявлять руководителей, чьи рабочие показатели и чье рабочее поведение не отвечают установленным в компании требованиям. Важно не просто выявить таких людей, но и определить первоочередные действия в их отношении. Уэлч в GE предлагал как можно быстрее избавляться от таких руководителей. Он считал, что это как в интересах организации, так и в интересах самих работников: «Некоторым кажется, что избавляться от худших 10% жестоко и бесчеловечно. На самом деле все наоборот. Я считаю бесчеловечным удерживать людей, которые не смогут расти в организации. Самое жестокое — медлить и сообщать людям об их профнепригодности на поздних этапах карьеры, когда у этих сотрудников мало вариантов новой работы и много финансовых обязательств: оплата учебы детей или крупный ипотечный кредит».
Квоты, установленные в GE для оценки руководителей, Джек Уэлч назвал «кривой жизнеспособности», утверждая, что это способ удержания компании на плаву. Однако Уэлч замечал: «Наша «кривая жизнеспособности» дает хорошие результаты, потому что мы более десяти лет строили культуру стремления к наивысшим результатам в сочетании с откровенной обратной связью на каждом уровне. Основы такой культуры — искренность и открытость. Вряд ли стоит применять наш способ в организации, где еще не создана такая культура».
В реальности даже General Electric столкнулась с серьезными трудностями, начав на практике реализацию в компании метода квотирования.
В первый год менеджеры GE с готовностью назвали своих худших руководителей. Во второй год менеджерам это далось труднее. А к третьему году руководству уже приходилось с ними воевать. К тому времени подразделения освободились от очевидно слабых членов команды и многие не могли заставить себя заполнить столбец C. Чтобы не определять худших, руководители прибегали к всевозможным уловкам. Иногда зачисляли в данную категорию людей, которые планировали в этом году выйти на пенсию или уже получили сообщение об увольнении. Бывали случаи, когда руководители даже вписывали в такие списки имена бывших или умерших сотрудников.
Что хочет оцениваемый работник?
Все ли категории сотрудников будут одинаково стимулированы по результатам использования в компании системы оценки труда? Относительно работников, отнесенных к категории лучших, сомнений нет. Мотивация таких сотрудников только возрастает в результате признания их заслуг со стороны организации, тем более что высокая оценка влечет за собой существенные материальные и карьерные выгоды. (Хотя и здесь не все так гладко. Вот пример. Один мой знакомый был признан «звездой года» очень крупной компании, а через месяц перешел к конкурентам. И даже без повышения в должности и в оплате.)
Но что происходит с мотивацией сотрудников, для которых результаты оценки были отрицательными или которые по результатам оценки были отнесены к категории худших? С высокой вероятностью результаты оценки будут демотивировать таких сотрудников.
В первую очередь, попадание сотрудника по результатам оценки в категорию C — это стресс. Причин стресса, возникающего у сотрудника после отнесения его к категории худших, несколько: удар по самоуважению; отсутствие адекватной стратегии исправления сложившейся ситуации; неопределенность в отношении будущей работы в данной компании; возможно, предъявляемые к работнику требования превышают его возможности.
Хотя стресс — это не всегда плохо. Первая стадия стресса — стадия мобилизации. Стресс может стать дополнительным источником энергии для работника, поможет ему мобилизоваться для достижения необходимых результатов в работе. Но для этого сотрудник должен четко представлять, что именно от него хочет руководитель. Однако если у сотрудника такой ясности нет, тогда стресс постепенно переходит в стадию истощения, когда резервные возможности организма заканчиваются. Страдает здоровье, самооценка и трудовая мотивация, страдает и работа. То есть вместо улучшения рабочих результатов сотрудника руководитель сам становится причиной их дальнейшего ухудшения из-за нарастающих негативных последствий стресса. Это происходит в том случае, если:
— руководитель, вместо того чтобы совместно с работником разобраться с тем, что может мешать должному выполнению работы, лишь констатирует неудовлетворительные результаты;
— вместо указания того, как могут быть исправлены допущенные ошибки, руководитель больше озабочен их перечислением (как бы чего не забыть);
— вместо преодоления выявленных расхождений в понимании конечных целей работы или требований к ее выполнению, имеющихся между руководителем и сотрудником, руководитель напускает еще больше туману («А вы сами не понимаете?», «Я что, должен это решить за вас?»).
Хотели как лучше…
Проводя занятия с руководителями, я часто спрашиваю слушателей: «Должен ли руководитель быть психологом?» В ответ все присутствующие соглашаются с тем, что руководитель должен разбираться в людях и уметь принять верное решение с учетом особенностей личности или характера конкретного подчиненного. Для того чтобы верно использовать оценку как инструмент управления эффективностью труда, следует всегда понимать, как люди реагируют на негативную оценку их работы или их рабочего поведения.
Характерно, что работники, получившие негативные оценки по итогам аттестации или по итогам ежегодной оценки, как правило, не склонны улучшать свою работу. Этому существует ряд объяснений:
— Когнитивный диссонанс. Работник с целью защиты сложившегося представления о себе стремится найти любые объяснения необъективности полученной негативной оценки, которые не будут ранить его самолюбие и не будут болезненны для самооценки работника. Он чаще всего винит в негативной оценке обстоятельства, коллег или начальника, но не себя. Откуда возьмется горячее желание улучшать свою работу, если я работаю хорошо, а в низкой оценке виноваты другие?
— Стремление уравнять обмены с организацией. Получив низкую оценку, работник скорее всего «вычтет» из своего вклада в работу организации такие вещи, как энтузиазм, горение на работе, лояльность, приверженность к организации, готовность выкладываться, вера руководству и т. п. Допускаю, что хорошо работать можно и без этих «психологических изысков», но они все же необходимы, если есть желание улучшить свою работу по результатам оценки.
— Снижение самооценки и, как следствие, уверенности в себе тоже не стимулирует работника в улучшении работы.
Конечно, люди различаются по способности «держать удар». Для одного последствия отнесения его к категории C будут непоправимой катастрофой, с которой он не сможет справиться, а для другого — лишь «тревожным звонком», который заставит изменить свое отношение к работе, поставит перед работником новые профессиональные ориентиры. Но реализация оценки методом заданного распределения в масштабах компании не предполагает избирательного подхода к лицам, отнесенным к группе C. Это было бы нарушением и правил, в соответствии с которыми используется эта система, и уходом от тех задач, которые она призвана решить.
Основная цель руководителя по результатам оценки — побудить подчиненного к необходимым улучшениям в работе. Но если оценка неконкретна, если сотруднику не ясно, что именно не устраивает руководителя, что и в какие сроки сотруднику следует исправить в работе, такая оценка становится причиной стресса, ведущего к снижению мотивации и ухудшению рабочих показателей. Устраивая выволочку провинившемуся работнику, мы рискуем вместо исправления ошибок или улучшения работы получить обратный результат.
Недавно я беседовал с руководителем крупной телекоммуникационной компании. Он лишь полгода назад начал в ней работать, причем был приглашен высшим руководством. У этого человека состоялся неприятный разговор с непосредственным начальником. Тот заявил: «Николай, сам видишь, что не справляешься с порученной работой! Может, тебе имеет смысл сменить направление твоей деятельности?» На встречные вопросы относительно того, что именно в его работе не устраивает — руководство, Николай так и не получил конкретного ответа. Желания что-то изменить в своей работе после этого разговора не возникло. Доминировали мысли об увольнении и раздражение по отношению к руководителю, который явно придирается к Николаю, не имея никаких конкретных доказательств его плохой работы.
Если руководитель действительно хочет добиться от сотрудника улучшения работы или необходимых изменений в рабочем поведении, в отношении к делу, становятся востребованными и уместными все те психологические тонкости, о которых мы здесь говорим. Если же руководитель, донимая подчиненного постоянными придирками, критикуя его работу или относя его к категории худших сотрудников, думает лишь о том, как от него избавиться, тогда ситуация становится совершенно иной. Тут ему в помощь нужен не психолог, не специалист по организационному поведению, а юрист.
Как правильно довести до работника негативные результаты
оценки его работы
Работа руководителя уже сама по себе чревата серьезными нервно-эмоциональными перегрузками. Если вышестоящий руководитель недоволен работой подчиненного, то негативную оценку лучше дать таким образом, чтобы это не вызвало чрезмерного стресса у подчиненного и не ослабило его трудовую мотивацию. Психологи и специалисты по организационному поведению предлагают ряд рекомендаций по доведению до работника негативной оценки его работы или рабочего поведения.
— Выбирайте подходящее время. Никогда не критикуйте сотрудника, случайно столкнувшись с ним или в присутствии других работников или клиентов.
— Четко определите, что именно в работе или в поведении сотрудника вас не устраивает.
— Критикуйте поведение или неудовлетворительные результаты, избегая при этом выпадов, задевающих самоуважение человека.
— Убедитесь, что изменения, на которых вы настаиваете, возможны.
— Постарайтесь заинтересовать сотрудника в необходимых улучшениях.
— Ясно укажите, что должен сделать сотрудник, и, если возможно, установите сроки достижения требуемых результатов. Убедитесь, что сотрудник вас правильно понял. В случае сомнений попросите его повторить своими словами ваши претензии.
— Подавайте критику как ваше мнение, а не как приговор, не подлежащий обсуждению.
— Продемонстрируйте свою готовность помочь сотруднику в его усилиях по улучшению работы. Контролируйте свои эмоции. Даже конструктивная критика теряет эффективность, если выдается сквозь зубы.
— Исключите юмор и сарказм. Они только помешают сотруднику серьезно воспринять сделанные вами замечания.
— Не сравнивайте сотрудника с более успешными коллегами, это не только бьет по его самооценке, но и ухудшает взаимоотношения (в коллективе).
— Избегайте неоправданных обобщений (например: «Вы никогда не заканчиваете работу вовремя», «Вы всегда что-нибудь напутаете» и т. п.).
— Не исходите из того, что вы располагаете всей необходимой информацией.
— Чередуйте негативную и позитивную обратную связь. Постоянная критика и замечания относительно работы или рабочего поведения сотрудника разрушительны.
Системный технологичный подход
Руководство должно более ясно представлять «мягкие составляющие» эффективности руководителей: трудовые установки, доминирующие ценностные ориентации, трудовую мотивацию, готовность к сотрудничеству с коллегами и руководством.
Продумывая систему оценки, которую вы намереваетесь внедрить в практику работы собственной компании, особенно внимательно отнеситесь к тому, что предполагается делать в отношении сотрудников, чья работа и рабочее поведение не будут отвечать требованиям компании. Следует исходить из того, что отрицательные результаты — это еще не приговор. В большинстве случаев у вас есть возможность, используя оценку как важную обратную связь, инструмент стимулирования сотрудника, вовлечь его в процесс улучшения работы. Но для того чтобы рассчитывать на такие положительные результаты, необходимы серьезные подготовительные меры.
Что следует сделать в первую очередь:
1. Выбрать (с помощью HR-специалистов) такую технологию периодической (ежегодной, ежеквартальной, раз в полугодие) оценки руководящего персонала, которая в наибольшей степени подойдет вашей компании.
2. Поручить HR-специалистам адаптировать устраивающий вас вариант оценочной технологии к специфике работы вашей компании.
3. Провести серьезную разъяснительную работу среди руководителей. И те, кто будет оценивать, и те, кого будут оценивать, должны с пониманием отнестись к целям и задачам, решаемым с помощью технологии оценки.
4. Провести обучение для руководителей и HR-специалистов, которым предстоит участвовать в реализации системы оценки руководителей в вашей компании.
5. Определить куратора из высшего руководства для обеспечения постоянного мониторинга и поддержки внедрения, а затем — для наилучшего использования системы оценки труда руководителей.
Внедрять систему оценки нелегко, но отказаться от ее использования иногда просто опасно. Следует помнить, что отрицательная оценка — это лишь начало работы над ошибками, а не приговор. После выявленных в работе конкретного руководителя упущений важно разбудить в нем желание их исправить и помочь ему разобраться с тем, что для этого необходимо сделать.
Предполагая повысить эффективность работы своих руководителей, вы должны понимать, что одними приказами, нотациями и наказаниями дела не решить. Нужны более «тонкие» методы. Оценка работы руководителей даст хорошие результаты лишь тогда, когда она будет частью общей системы управления эффективностью управленческого труда в вашей компании. То есть, если будет увязана с программами по обучению и повышению квалификации управленческого состава, с системой мотивационных мероприятий, вопросами совершенствования технологии, условий и организации труда.
Источник: hr-portal.ru
