10 лучших практик в планировании преемственности
Планировать преемственность — это не значит записать всех претендентов на ключевые позиции «на салфетке» и прийти с этим к руководителю. К сожалению, некоторые компании делают это именно так, (если вообще делают). А потом они экстренно нанимают чрезмерно дорогих аутсайдеров или сильно рискуют, продвигая заведомо недостаточно квалифицированных кандидатов, а все потому, что больше некого, а нужно срочно.
Я изучал системы преемственности и кадрового резерва в течение многих лет. И вот что я могу сказать: у всех компаний, в которых действует хорошо выстроенная система карьеры и преемственности, присутствуют некоторые общие положительные черты.
ВОТ ОНИ:
- Генеральный директор и совет директоров больше участвует в жизни компании и в целом больше вовлечены в HR процессы. Топ-менеджмент вносит свой вклад в процесс, обеспечивая обратную связь, задавая хорошие вопросы и беря на себя часть ответственности.
- В таких компаниях, как правило, проводятся регулярные оценки сотрудников с целью выявления самых. Процесс начинается с Генерального директора и его команды, они оценивают своих подчиненных и таким образом это каскадируется вниз. Такая глобальная нисходящая система очень эффективна. И даже если цель такой оценки другая, она помогает выявить слабые места и обнаружить многие HR-риски.
- Пока ищутся лучшие преемники для должностей уровня «С-level», параллельно создается база сотрудников с высоким потенциалом,которые, возможно, прямо сейчас не подходят на конкретную должность, но в будущем смогут занять руководящие позиции, и другие ключевые должности.
- Выход за рамки проекта. Даже если система преемственности существует только для топовых руководителей, рано или поздно, постепенно она распространяется на всю компанию.
- Ответственность ложится на высший менеджмент, в этом случае они служат мерилом успешности проекта, часто, от этого даже зависит их денежный бонус.
- Соответствие бизнес-стратегии. Проектная команда может четко сформулировать экономическое обоснование видения системы преемственности (или экономические последствия отказа от нее).
- Управление иррациональным, политическим и эмоциональными процессами системы преемственности. Спросите любого, кто когда-то был в самой гуще программы планирования преемственности. Или поговорите с любым CEO, который сталкивался с проблемой ухода ключевого сотрудника. Это не для слабонервных, такого лучше не допускать. И, к сожалению, об этом нельзя прочитать в учебниках, такой познается только на собственной шкуре.
- Оценка эффективности и потенциала.Общие оценки эффективности и потенциала не используются для предсказания успешности сотрудника на новой должности, это слишком большой риск. При построении системы преемственности проводится ряд измерений специфических критериев под конкретную должность.
- Интеграция системы преемственности с управлением эффективностью, поиском и подбором, вознаграждением и обучением. Это не какой-то супер-секретный процесс, который происходит в изолированном, полуподвальном прокуренном помещении.
- Привязка к целям проекта, времени и ресурсам. Планировать преемственность, не инвестируя в развитие, все равно что упражняться в бесполезности. Лучшие компании тратят больше времени и ресурсов на развитие сотрудников, а не на составление списков.
Источник: hr-portal.ru
