Урок 12 из книги «Как мотивировать людей» (автор – Нэнси Стивенсон )

Легко сказать, что менеджер должен постоянно учиться и повышать свою квалификацию. Но ведь трудно найти более занятого человека, чем менеджер, время которого стоит тем дороже, чем его меньше. Видимо, принимая во внимание данные обстоятельства, издательство «Олимп-Бизнес» выпустило серию книг для руководителей, озаглавленную «10-минутный тренинг для менеджера» . Авторы – западные специалисты по теории управления – дают свои советы и предостережения для управленцев, заинтересованных в быстрых результатах и высокой эффективности. В основе структуры пособий – десятиминутные уроки, по прочтении которых иногда предлагается выполнить упражнения-практикумы. Названия книг серии говорят сами за себя: «Как управлять своим временем», «Как проводить собеседование при приеме на работу», «Как мотивировать людей», «Лидерство: что нужно знать руководителю». Главы-уроки из последних двух, озаглавленные «Постановка целей» и «Как улаживать конфликты» (один из уроков сопровожден упражнением) мы сегодня предлагаем вашему вниманию.

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

Как ставить перед сотрудниками масштабные, но в то же время достижимые цели, чтобы поддерживать их мотивацию.

Вспомните, как вы приступали к новой работе. Все было для вас непривычным, и вы волновались, принимаясь за неизвестное дело. Вспомните также, как вы уходили с работы, потому что полностью ее освоили и вам стало смертельно скучно заниматься этим каждый день.

Приведенные примеры отражают две крайности в постановке целей. Цель не должна быть ни слишком легкой, ни слишком сложной. Задача менеджера – найти оптимальную цель для каждого сотрудника. Поговорим о том, как это сделать.

Динамика достижения цели

Когда вы решаете какую-либо задачу, большую часть времени вы стремитесь к цели. Вас волнует предчувствие выполнения задачи, которая кажется далекой и труднодостижимой. Но выполнив эту задачу, вы переходите на этап достижения цели, который часто дает меньше удовлетворения, чем стремление к цели, поскольку она уже достигнута.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Стремление к цели подразумевает действия, которые вы предпринимаете для решения стоящей перед вами задачи; достижение цели – выполнение этой задачи.

Вообще, выполняя какое-либо дело, люди обычно более активно действуют на начальном этапе, чем на конечном. В этом проявляется сила ожидания успеха.

Теория ожидания в действии

Различие в настрое людей на разных этапах какого-либо дела объясняет теория ожидания, утверждающая, что действия человека основаны на предполагаемом успехе.

Большинство побуждает работать не само вознаграждение, а его предвкушение. Надежды и стремления при этом важнее реальных результатов.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Теория ожидания утверждает, что именно возможность успеха побуждает людей действовать.

Поясним эту теорию на таком примере: хотя вы 200 дней напряженно работаете над каким-либо проектом, вы не получаете вознаграждение 200 раз. На протяжении всей работы вы предвкушаете банкет или крупную премию после ее успешного выполнения. Может быть, вы и не получите премии, но именно ее ожидание заставляет вас работать.

Обусловленная ожиданием мотивация не остается постоянной, а претерпевает циклические изменения. Посмотрите, например, на вашу любимую спортивную команду. Если в конце игры она выигрывает 20 очков, игроки могут расслабиться. Если же она на столько же отстает, то игроки могут смириться с поражением. Наиболее интересно состязание проходит тогда, когда обе команды близки к победе и не уверены в исходе игры. В этом случае каждой из сторон движет скорее стремление к победе, а не уверенность в успехе или поражении.

СОВЕТ

Теория ожидания кажется вам неубедительной? Вспомните, приходилось ли вам уходить с игры в последнем тайме. Это случалось не потому, что ваша команда проигрывала, а тогда, когда ее победа была предрешена и игра уже не представляла интереса.

Тенденция спада мотивации при достижении успеха, носящая общий характер, отражена Дэвидом Макклеллэндом и Джоном Аткинсоном в концепции, которую они назвали «50-процентным пиком». Когда вероятность достижения успеха близка к нулю, мотивация очень слабая. С ростом вероятности мотивация сначала усиливается, достигая пика при 50%, а затем опять ослабевает.

Постановка задач. Искусство балансирования

Из сказанного выше следует, что для обеспечения мотивации сотрудников надо прежде всего стремиться к тому, чтобы поставленные задачи не казались ни слишком легкими, ни слишком сложными.

ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЕ

Необходимо, чтобы стремление к достижению цели не перевешивало удовлетворенность от ее достижения. Если сотрудник не будет достаточно часто добиваться успеха, он привыкнет к тому, что его стремления бесплодны.

Вот несколько советов, как с помощью теории ожидания сбалансировать стремление к цели и ее достижимость.

• Если вы видите, что вероятность успеха уже превысила 50%, подбодрите сотрудников и попросите удвоить усилия. Можно даже немного усложнить задачу. Похвалите за уже достигнутые успехи. (Обещав какие-либо поощрения по достижении успеха на начальном этапе, сдержите слово.)

• Согласно одной теории, для ожидания успеха необходимы три условия: сотрудник должен верить, что его усилия влияют на ход работы; что работа ведет к ощутимому результату; он должен придавать значение этому результату. Обратите внимание на второе условие: если конечный результат оказывается недостижимым вследствие внешних обстоятельств, например рыночной конъюнктуры или нехватки ресурсов, мотивация теряет всю свою силу.

• Ознакомьте сотрудников с перспективными планами компании. Масштабные цели способны обеспечить мотивацию. Необходимо только убедить людей, что выполняемая работа способствует достижению этих целей.

Интересные задания

Одна из задач менеджера или руководителя – распределение трудовой нагрузки. При этом прежде всего необходимо думать о том, как обеспечить выполнение работы. Но не следует упускать из виду и мотивацию сотрудников.

Сейчас некоторые отрасли развиваются очень динамично, и там всегда есть возможность приступить к новым проектам. Другие же виды деятельности отличаются однообразием, поэтому подчиненные вынуждены изо дня в день заниматься одним и тем же. В такой ситуации создать стимулы труднее, но все-таки возможно.

Старайтесь периодически разнообразить работу своих подчиненных какими-нибудь неординарными поручениями. Так, рабочий на фабрике, выполняющий одну операцию, может быть привлечен к испытанию нового оборудования. Секретарше, которая целый день печатает и копирует документы, можно периодически поручать под готовку аналитических подборок.

ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЕ

Учтите, что некоторые люди очень любят однообразную работу и совсем не рады, когда их просят сделать что-нибудь новое. Надо уметь распознавать таких людей и стараться не давать им неординарных поручений.

Попробовать себя в новой роли

Новые обязанности позволяют работнику доказать свою способность учиться и адаптироваться в изменившейся ситуации. Иногда новое задание подразумевает совершенно иной вид работы, которым человек никогда раньше не занимался, в другом случае – привычные для него действия, но в новых условиях, с новыми людьми или с большими полномочиями.

Конечно, вы не должны постоянно давать сотрудникам новые задания — это может снизить производительность труда. Умейте находить равновесие между новым и рутинным, что обеспечит каждому достаточную мотивацию для удовлетворенности работой.

Вот несколько примеров новых заданий.

• Попросите клерка освоить поиск информации в Интернете. Возможно, он делал это и раньше, но ему никогда не приходилось заниматься этим на работе, где процесс поиска может быть организован по-другому.

• Предложите рабочему на фабрике поучаствовать в заседаниях комиссии по улучшению условий труда. Хотя никогда прежде он не входил в комиссии, взаимодействующие с руководством, из своего опыта он знает положение дел и может дать ряд ценных советов.

• Используйте способности сотрудника, которые он никогда не обнаруживал в работе. Например, Салли часто рассказывает о птицах, за которыми с удовольствием наблюдает в местном клубе любителей природы, но ей ни разу не приходилось проводить бизнес-презентации. Пусть проявит себя в рабочей обстановке. Несмотря на новизну порученного задания, она будет знать, что вполне способна его выполнить и добиться успеха.

• Допустим, один из ваших сотрудников в течение ряда лет оформлял заказы на полиграфические услуги. Теперь, когда у вас расширился объем работы и вам надо разместить дополнительные заказы, можно поручить этому сотруднику ведение необходимых переговоров, где пригодился бы его опыт.

СОВЕТ

Некоторые руководители не решаются наделять сотрудников большей ответственностью, потому что сомневаются в их успехе. Лучше всегда верить в своих сотрудников, но если у вас есть сомнения, поработайте сначала рядом с этим человеком и присмотритесь к нему, прежде чем поручать самостоятельное дело.

Повышение квалификации

Значение стимулирующих заданий заключается не только в том, чтобы вызвать удовлетворенность работой, хотя это тоже важно для привлечения и сохранения хороших специалистов. Сталкиваясь с новыми задачами, люди раскрывают свои возможности, учатся, проявляют способности, подсказывающие им самим и вам наиболее логичное продолжение их дальнейшей карьеры. Правильно подбирая задания, можно способствовать развитию у своих сотрудников самых различных навыков.

• Технические навыки. Значение технической грамотности постоянно возрастает, поэтому подумайте об обучении сотрудников пользованию Интернетом, новыми программами и оборудованием.

• Управленческие навыки. Такие навыки можно приобрести, обучая других или контролируя чью-либо работу. С этой же целью можно поручить сотруднику подготовить проект бюджета вашего отдела.

• Ораторские навыки. Умение излагать свои мысли очень важно для продвижения по службе. Поручайте сотрудникам готовить предложения, выступать перед аудиторией или участвовать в презентациях.

• Навыки общения развиваются при взаимодействии с разными людьми. Направьте сотрудника поработать в комитет, состоящий из представителей других отделов, или поручите ему вести переговоры в отделе продаж. И хотя он не является специалистом по продажам, может быть, способен помочь в работе с клиентами.

СОВЕТ

Одной из возможностей служебного роста ваших сотрудников может стать выявление у них качеств, которые позволят им успешно выполнять другую работу в вашей компании. Например, если ваш помощник легко находит общий язык с разными людьми, может быть, есть смысл перевести его в отдел продаж или обслуживания клиентов.

Умейте слушать

Стремясь разнообразить работу своих подчиненных и найти для них стимулы, очень важно следить за тем, чтобы ваши замыслы соответствовали намерениям самих сотрудников. Этого не так трудно добиться: достаточно просто прислушиваться к их пожеланиям.

Попробуйте выяснить с помощью приведенных ниже вопросов, какого рода перемены или новые задачи устроили бы ваших сотрудников.

1. Хотели бы вы работать над каким-либо проектом совместно с другими отделами?

2. Нравится ли вам учиться чему-нибудь новому? Чему вы хотели бы научиться?

3. Как можно по-новому использовать ваши навыки?

4. Привлекает ли вас руководство другими людьми?

5. Нравится ли вам обучать других тому, с чем вы сами хорошо знакомы?

6. Нравится ли вам выполнять привычную работу? Почему?

7. Что вы не хотели бы делать ни при каких условиях (публичные выступления, руководящая работа, командировки и т.д.)?

8. В чем вы видите преимущества руководящей работы?

9. Есть ли у вас предложения, как разнообразить свою работу, сделав ее более производительной и более творческой?

Выдвижение из своих рядов

Хотя в большинстве компаний заявляют, что стремятся выдвигать на руководящие должности собственных сотрудников, это не всегда соответствует действительности. Иногда причина в том, что менеджеры не хотят тратить время на подготовку своих сотрудников к служебному продвижению, поскольку компания не поощряет подобных усилий. В некоторых случаях предпочитают назначать на руководящие посты людей со стороны, уже имеющих опыт такой работы. И наконец, сказывается влияние предрассудков. Соображения типа «простой клерк никогда не справится с более ответственной работой» распространены гораздо шире, чем кажется.

ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЕ

Никогда не стремитесь удержать работника на какой-либо должности только потому, что он отлично с ней справляется. Менеджер должен повышать хороших сотрудников и готовить им замену, хоть это и связано с дополнительными усилиями. В противном случае тот, кого постоянно «задвигают», в конце концов просто уйдет из компании.

Какие же преимущества с точки зрения мотивации в выдвижении руководителей из собственных рядов? Людям свойственно стремление расти и развиваться на протяжении всей своей жизни: физически, эмоционально, интеллектуально и т.д. При этом они хотят, чтобы внутренние перемены замечались и адекватно отражались на карьере. Как бы вы ни хотели удержать сотрудников на должностях, которые они занимают в данный момент, они рано или поздно захотят перемен, и если вы не сможете их обеспечить, это сделает другой работодатель.

СОВЕТ

Иногда считают, что подготовка на стороне дает больше, чем опыт работы в собственной компании. В таком случае советуйте своим сотрудникам посещать соответствующие курсы или получать второе образование. Это сделает их повышение более вероятным.

Если люди видят, что усердие и повышение квалификации способствуют служебному росту, – это мощный стимул. Когда же такие усилия никак не сказываются на их положении, зачем тогда напрягаться? Какое-то время, иногда даже годы, можно добиваться достижений ради самих достижений. Но в конце концов многим захочется, чтобы их усилия были вознаграждены.

Резюме

• Часто стимулом является не сам успех, а его ожидание.

• Если успех невозможен или, наоборот, гарантирован, мотивация ослабевает.

• Новые задачи служат средством мотивации людей, поскольку позволяют рассчитывать на новые успехи.

• Постановка перед сотрудниками новых задач помогает им приобрести новые навыки, что идет на пользу компании и облегчает служебный рост.

• Старайтесь выяснять у своих сотрудников, чем бы они хотели заниматься.

• Выдвижение своих сотрудников на руководящие должности показывает всем, чего можно добиться, успешно справляясь с новыми заданиями.


Урок 12 из книги «Лидерство: что нужно знать руководителю» (автор – Элизабет О’Лири )

КАК УЛАЖИВАТЬ КОНФЛИКТЫ

Как распознавать проблемы на ранних этапах, как находить пути разрешения сложностей и конфликтов и как преодолевать враждебность группы.

Предотвращение проблем

Каким бы подготовленным ни был лидер, каким бы глубоким видением или способностью вдохновлять других ни обладал, проблемы всегда возникают неожиданно. Занимаясь любым делом, лидер не должен забывать, что его главный бизнес – это люди. Люди и группы, которые составляют организацию, – это обычно наиболее непредсказуемая и опасная часть деятельности руководителя.

ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЕ

Не вините себя! Если намеченное вами не выполняется неукоснительно, из этого не следует, что вы плохой лидер. Не забывайте, люди — это трудный рабочий материал, они далеко не всегда действуют по вашему плану.

Безусловно, скрупулезно проведенное собеседование может снизить риск появления проблем. Способность человека хорошо работать в команде является таким же важным навыком, как и его профессиональные знания.

Собеседования дают лидеру шанс заранее узнать об образовании, навыках и опыте работы соискателя. Способность вписаться в корпоративную культуру данной организации не менее важна, чем профессиональная эрудиция.

Следовательно, прежде чем нанимать кого-то, лидер должен выяснить, сможет ли потенциальный сотрудник найти общий язык с коллегами, стать полноценным членом команды или справляться с самостоятельной работой.

Другим упреждающим шагом, завоевавшим популярность сегодня, стала организация семинаров для служащих, где им рассказывают о нормах поведения на рабочем месте. Семинары могут охватывать все темы, касающиеся того, как вести себя в рамках организации, – от предупреждения сотрудника о нераспространении конфиденциальной информации до просьбы не рассказывать на службе анекдоты дискриминирующего характера.

Даже если вы работаете в небольшой компании, такие семинары могут принести пользу. Вы можете обсудить такие темы, как «миссия» вашего учреждения, нормы поведения, условия выполнения работы, а также поощрение и оценка труда сотрудников.

Просто будьте готовы подтверждать свои заявления делом и работать на тех же условиях, которые вы предлагаете своим сотрудникам. Например, если вы просите своих подчиненных не ходить на службу в шортах, поскольку они имеют дело с опасным оборудованием, не носите шорты сами, даже если вы не имеете прямого контакта с техникой. Вы не должны устанавливать двойные стандарты.

СОВЕТ

Когда ваши сотрудники поймут, какое поведение от них требуется, попробуйте подкрепить информацию, распечатав плакаты и повесив их в служебных помещениях. Они будут постоянно напоминать о нормах поведения.

Как разглядеть проблему

Несмотря на тщательно проведенное собеседование и хорошо подготовленные семинары, в любой организации неизбежно возникают проблемы. Вам нужно научиться распознавать их на ранней стадии.

Лидер, не способный разглядеть проблемы, возникающие в команде, подразделении или коллективе в целом, не сможет выполнить задачи организации, а также, вероятно, будет страдать от утраты влияния.

Проблемы индивидуальные или проблемы системные — что важнее?

Помимо прочего вам придется определить, какой характер носят проблемы – индивидуальный или системный? Индивидуальная проблема ограничена одним человеком, например конкретным работником, который не способен понимать ключевые принципы бизнеса.

Напротив, системные проблемы подразумевают участие нескольких человек и обычно быстро разрастаются. Системные проблемы могут выражаться в дезинформации, которая распространяется на всю организацию м негативно влияет на моральный климат, или в использовании группой сотрудников служебного оборудования в личных целях.

Первые симптомы

Обычно у неприятностей существуют определенные предвестники. Появлению как индивидуальных, так и системных проблем сопутствует ряд признаков.

• Негативизм. Работники демонстрируют пессимистические настроения. Например, сотрудник может открыто заявить: «Я никогда не закончу эту работу вовремя. Я просто не справляюсь».

• Сплетни. Если что-то идет не так, можете быть уверены, что это понимает не один человек в группе. Людям свойственны ошибки, но им также свойственно обсуждать беды человека или организации.

• Снижение продуктивности. Когда возникают неприятности у отдельного человека или группы, обычно наблюдается падение продуктивности. Например, когда моральный климат ухудшается, у сотрудников быстро развивается отношение к работе как к бесперспективному занятию, что приводит к снижению качества и производительности.

• Авторитет лидера под сомнением. Если работники чувствуют, что на службе возникла проблема, они часто винят в ней руководство. Лидеры – это люди, которые обладают видением организации и определяют ее цели, а значит, когда возникает сбой большого масштаба, сотрудники могут утратить доверие к руководству организации. Затем они подвергают сомнению авторитет того, кого считают неэффективным лидером.

• Увольнения. Работники бегут с корабля? Если так, то это может быть симптомом серьезной проблемы. Увольнения — плохой признак, это значит, что служащие предпочитают уйти, нежели продолжать работать для организации.

• Явные улики. Когда явные улики свидетельствуют о таких проблемах, как растрата и грубое поведение, требуется обратить пристальное внимание на оборудование, с которым работают сотрудники, счета корпоративных кредитных карт и любые сведения о враждебных или непрофессиональных поступках.

СОВЕТ

Будьте открыты для общения с членами вашей группы. По утверждению Шерлока Холмса, начиная говорить, преступник всегда невольно признается в содеянном. Так же и подчиненные часто обнаруживают свои опасения, подозрения и страхи в случайной беседе с руководителем.

Решение проблем

Теперь, обсудив некоторые первичные признаки возникающих трудностей, поговорим о том, как лидер может подступиться к ним и устранить их.

Как было сказано выше, такие проявления, как негативизм, сплетни и снижение продуктивности, являются симптомами существования проблемы. Будьте внимательны, не спутайте симптом с реальной проблемой. Лидер должен быть готов вовремя увидеть за симптомом настоящую проблему.

Пример из практики

Боб заметил, что у его подчиненных стали проявляться признаки нарастающего пессимизма, после того как компания объявила о грядущей реорганизации. Он не мог понять, в чем заключается источник проблемы. Его отдел от квартала к кварталу исправно с опережением выполнял работу. Намек на скорую реорганизацию вызвал положительную реакцию на Уолл-стрит, что выразилось в большом скачке цен на акции компании на бирже.

Когда Боб наконец собрал сотрудников, чтобы обсудить ухудшение морального климата в коллективе, он обнаружил, что все были обеспокоены возможной потерей работы из-за будущей реорганизации.

Вооружившись знанием реальной причины проблемы, Боб заверил их, что, поскольку они являются лидирующими сотрудниками, высшее руководство уже дало ему гарантию, что отдел не потеряет ни одной штатной единицы. Вскоре после этого собрания Боб стал замечать, что бодрое настроение и продуктивность опять вернулись на хороший уровень.

ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЕ

Не лечите симптом! Если вы замечаете понижение производительности или негативные настроения, постарайтесь найти реальную причину, стоящую за этими симптомами. Если вы ограничитесь быстрым решением, позволяющим устранить лишь симптом, позже проблема, скорее всего, появится снова.

Методы решения проблемы

Какой бы ни была проблема – индивидуальной или системной, – как только вы определите главную суть неприятностей, пора использовать ваше мастерство по их разрешению и предпринимать действия, чтобы выйти из сложной ситуации.

Не забывайте, что служебные проблемы многочисленны и разнообразны, поэтому каждый конкретный случай вам нужно оценивать и разрешать в индивидуальном порядке. Например, то, что благотворно повлияет на одного сотрудника, может произвести обратный эффект на другого.

Я приведу некоторые возможные варианты.

• Позитивный настрой. Если у ваших подчиненных возникают негативные настроения и разговоры, прежде всего узнайте, в чем причина этого. Затем проанализируйте проблему, подыскав несколько позитивных стимулов, которые могут помочь восстановить нормальную атмосферу. Например, если группа дрогнула под напором другого отдела или компании, найдите положительные моменты в работе ваших сотрудников, акцентируя внимание на том, как легко они смогут выиграть следующую битву, лишь слегка изменив тактику.

• Искренность. Сплетни могут стать огромной помехой в работе любой организации, они оказывают сильное воздействие на моральный климат. Тем не менее часто сплетни свидетельствуют о том, что работники подозревают свое руководство в неискренности, считая, что начальство за их спинами что-то замышляет. Единственно правильным решением будет искренне общаться с людьми напрямую, не разглашая, однако, закрытые сведения и стратегические планы. Сотрудники должны почувствовать, что вы ничего не скрываете от них.

• Поэтапное движение. Спад продуктивности часто бывает симптомом отсутствия у членов вашей группы ясного представления о направлении деятельности, четкого понимания целей организации или того, как их работа соответствует этим целям. Прежде всего узнайте, насколько ваш персонал осознает, что его тяжелый труд, креативность и надежность замечены и жизненно важны для организации. Затем попытайтесь разбить крупные цели на меньшие поэтапные шаги. Это поможет сотрудникам чувствовать удовлетворение от работы и определить направление движения к цели.

• «Не поддавайтесь». Если подчиненные подвержены пессимизму и не подчиняются начальству в должной мере, не идите на поводу у капризов и необоснованных требований. Команде всегда нужен сильный лидер, даже если она порой не хочет подчиняться этой силе.

• «Паршивая овца». Далеко не все возникающие проблемы можно разрешить. Если вы вынуждены постоянно бороться с нерадивым сотрудником, а он или она не реагируют на ваши шаги навстречу, возможно, пора решиться и отпустить такого работника восвояси. Лидер должен быть готов к тому, чтобы время от времени избавляться от «паршивой овцы», сохраняя здоровую атмосферу и продуктивность организации.

СОВЕТ

Одним из важных аспектов процесса разрешения проблемы является ведение подробных записей. Вы можете завести папку на каждого сотрудника и отмечать в записях любой случай, когда сотрудник создает или разрешает проблему. Тогда у вас будет возможность вернуться к этим материалам, чтобы судить о состоятельности того или иного работника.

Разрешение конфликта

Острые моменты возникают всегда, когда группа делает совместную работу в сложных условиях. Однако, в зависимости от темперамента людей, столкновения могут случаться даже в лучшие дни.

Невзирая на то, кто является виновником, лидер улаживает трения в команде по собственному усмотрению. Споры приносят пользу, тогда как конфликты только ухудшают моральный климат. Зачастую даже один конфликтный человек может оказывать влияние на всю группу, настраивая подчиненных против руководителя.

Для разрешения конфликта можно предпринять определенные шаги.

• Сохраняйте спокойствие. Сотрудник, инициирующий конфликт, как правило, находится в возбужденном, неуравновешенном состоянии. Если вы придете в такое же состояние, у вас будет мало шансов уладить скандал. Вы должны сохранять контроль над ситуацией и не давать конфликтующему возможность увидеть ваше смятение.

• Общайтесь наедине. Если конфликт происходит в присутствии других членов группы, пригласите сотрудника к себе в кабинет или конференц-зал, чтобы обсудить ситуацию вдали от любопытных глаз и ушей. Чем меньше беспокойства конфликт причиняет остальным работникам, тем лучше.

• Выявляйте реальную причину. Упорствуя в своем поведении, за общими обвинениями и требованиями работник может скрывать истинную причину своего состояния. Вам нужно докопаться до сути дела и выяснить, что же в действительности беспокоит этого человека. Например, работник может выражать недовольство вашим характером из-за того, что его не устраивает зарплата. Вы будете думать, что он просто испытывает к вам личную неприязнь, а проблема в том, что ему не нравится его зарплата.

• Идите в лобовую атаку. Не нужно ходить вокруг да около проблемы. Настало время разобраться в конфликте и познакомиться с любыми претензиями, представленными обиженной стороной. А затем либо согласиться, либо не согласиться с ними. В примере, приведенном выше, лидер может сказать: «Вы правы, ваша работа заслуживает большего, но вы работаете не так давно. Вы даже не прошли годовой испытательный срок».

• Решайте проблему. Сотрудничайте с человеком, чтобы выяснить, как изменить его или ее убежденность в наличии проблемы. Если же проблема все-таки существует, работайте над тем, как ее смягчить. Вы можете спросить подчиненного, как, по его мнению, можно разрешить эту ситуацию или что еще можно сделать, чтобы избежать ее появления в будущем. Возвращаясь к нашему примеру, можно предложить лидеру попросить подчиненного перечислить свои доводы за увеличение ему зарплаты и привести убедительный пример повышения оклада на раннем этапе.

Как победить враждебность подчиненных

Если вы новый руководитель или возглавляете группу, которая только что пережила реструктуризацию или сокращения, вы вполне можете столкнуться с враждебностью сотрудников.

Люди не только вкладывают в работу свои знания и таланты, но часто относятся к ней чрезвычайно эмоционально. Они привыкают к определенному укладу жизни. Они очень близко сходятся с коллегами. Обычно они считают, что разбираются в своем деле лучше, чем их руководители.

Если их привычный мир рушится, они могут стать враждебными по отношению к начальству. Например, человек работал в одном отделе в течение пяти лет. Недавно компания была куплена конкурентом, и его отдел был сокращен. Оставшийся штат был переведен в другое подразделение, и этому работнику пришлось расстаться со своими коллегами.

Такой сотрудник подвергает сомнению правомерность случившегося, он не думает, что в результате реорганизации и сокращения компания стала крепче и сильнее, Напротив, он считает, что раньше дела шли прекрасно, а теперь его хорошие друзья потеряли работу.

Переубедить враждебных сотрудников, разъяснить им новые задачи организации и вернуть их былую продуктивность бывает чрезвычайно трудно. Негативно настроенные подчиненные представляют собой серьезную проблему, однако многие из уже известных вам шагов по разрешению индивидуальных конфликтов применимы и в данном случае.

Кроме того, вам могут помочь и некоторые другие действия.

• Соберите всех членов группы и поставьте их в известность, что они продолжают работать благодаря своим знаниям и профессионализму.

• Помогите группе вернуться к старым или адаптироваться к новым функциям организации, объясняя им, как команда будет работать в будущем.

• Вы можете поощрять группу различными способами – пригласить сотрудников поиграть в боулинг или организовать коллективный поход в кино.

• Не упускайте случая поговорить с отдельными сотрудниками. Разговаривая один на один, вы можете обнаружить, что людям трудно находиться в атмосфере враждебности, которая царит в коллективе. Общаясь с каждым сотрудником, выбирайте приятную для него тему.

• Давайте группе время на восстановление. Реорганизация предприятия — это трудный период. Когда «пыль рассеивается», люди, как правило, привыкают к новым условиям.

Резюме

• Тщательно проведенное собеседование при приеме на работу и семинары для уже работающих сотрудников могут помочь предупредить возникновение проблемы.

• Если в вашем подразделении возник конфликт, вы всегда можете увидеть его симптомы, такие как негативизм, сплетни, снижение продуктивности, увольнения и даже материальные потери, например пропажа оборудования.

• Обращайтесь к реальной проблеме, вызывающей симптомы, а не к самим симптомам.

• Некоторые приемы разрешения проблем: создание позитивного настроя,  искренность, разделение крупных заданий на более простые шаги, подтверждение силы лидера и, наконец, увольнение сотрудника, если повторные попытки уладить конфликт не приводят к нужному результату.

• Улаживая конфликт с отдельными работниками, сохраняйте спокойствие, выявляйте реальную проблему, открыто идите ей навстречу и сотрудничайте с людьми в поисках ее разрешения. Преодолевая враждебность подчиненных, давайте им понять, что их работа одобрена и важна для организации. Беседуйте с каждым сотрудником отдельно, стараясь выбирать позитивные темы. Отмечайте в записях эпизоды, когда тот или иной сотрудник создает или разрешает проблему.

Упражнение к уроку

Урок «Как улаживать конфликты» посвящен распознаванию и улаживанию проблем и конфликтов. Ниже приводится список симптомов системных и индивидуальных проблем. Можете ли вы предложить для каждого симптома тактику, которая помогла бы разрешить сложную ситуацию?

Симптом Предполагаемая тактика 
Негативизм   
Слухи   
Потеря продуктивности   
Сомнения в авторитете лидера   
Увольнения   
Явные улики   
Опоздания   
Недоработка   

Источник: hr-portal.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *