10 ошибок при создании систем премирования
Недавно был модератором и спикером на HR форуме, посвященному трэндам и практикам вознаграждения. Тема мне «досталась» 10 ошибок при создании систем премирования. Я на бумажке набросал первое, что пришло в голову («компьютер» быстро переработал 30-40 реализованных проектов по разработке и внедрению систем вознаграждений) и выдал на-гора:
Отсутствие взаимосвязи между целями компании и целями премирования. Цели не декомпозируются сверху вниз, формируются от функционала подразделений. В итоге все при выплатах, а на счету фирмы зерро.
Слишком сложно. Приступая к разработке системы премирования, пытаются учесть ВСЕ и в итоге получается очень сложная и в понимании и в администрировании система.
«Всех под одну гребенку». Обратная сторона зла — упрощение. Абсолютно не учитываются специфика деятельности и роль сотрудника в организации. Это уже не премия, а удерживающая выплата, т.к. нет целевого формирования нужного «производственного» (в широком смысле слова) поведения. Нужно выделять как минимум 6 видов систем вознаграждения — для ТОП-менеджеров, для продавцов, для проектных команд, для рабочих, для административных служб, для НИОКР (R&D).
Под разрабатываемую систему премирования не готова «управленка». Разработали 150 KPI, а считаются — 3. Со временем, все что не считается Системой, «деградирует» до количества «счетных» показателей — т.е. вернется к исходному состоянию. Оцените возможности Вашей управленческой системы и будьте готовы к ее значительному развитию.
Не выделяют ответственного администратора системы премирования. Если у вас 20-30 подразделений и вы внедрили систему премирования по показателям — поверьте, работы по ее администрированию и поддержанию в рабочем состоянии хватит сполна.
Не «заложились» на автоматизацию. Все шаги по разработке учли, а автоматизацию забыли. С увеличением вашего бизнеса будет увеличиваться нагрузка на администрирование системы премирования (новые услуги/продукты/процессы/должности и т.п.) — если сразу не автоматизировать, то либо придется обслуживать большим количеством персонала, либо снизить качество функционирования системы, либо сильно потратиться на автоматизацию в стиле «нужно все сразу и вчера».
Не мониторится. Система премирования не статичная субстанция — должна соответствовать жизненному циклу организации, целям, организационной модели и даже способу организации работы (например, в офисе или на «удаленка»). Если что-то из этого поменялось, то и система должна корректироваться. Раньше все говорили о 5 и более лет. Сейчас все ускоряется — максимум 3 года, а то и 2 (а в каких-то бизнесах и 1 год).
Руководство не выполняет обязательства. Пару раз не выплатите премию в обещанном размере и можете сколько угодно совершенствовать систему вознаграждения — веры в нее (а точнее в вас) не будет. У всех компаний бывают финансовые трудности, важно быть в диалоге с работниками и предупреждать о возможных задержках и корректировках премиальных выплат.
Начинают с агентских схем (например, % от выручки). Очень просто и прозрачно, но много рисков.
Размер премии не существенен для работника. Все что менее 10% от оклада не воспринимается как стимул.
В догонку участники добавили 11-ую ошибку и я полностью с ними согласен (даже не понимаю как я забыл о ней:) — Внедряя систему премирования не уделяется должное внимание внутренней «продаже».
Судя по обратной связи от участников конференции, эти ошибки действительно свойственны при разработке системы премирования (хоть я все «вытащил» из своей практики, но валидизация информации с реальной группой практиков всегда имеет отдельную ценность).
Удачных внедрений!
Источник: hr-portal.ru
