100 идей для развития творческого потенциала сотрудников
Творческая обстановка, поощряемая и направляемая должным образом, может стать наибольшим достижением руководителя коллектива. Ключом к ней служит всяческая поддержка инициатив и творческих устремлений сотрудников. Почему творческие личности, работая в группе, часто становятся нетворческими людьми? Как достичь того, чтобы творческое начало каждой личности было направлено на решение задач коллектива? Эти вопросы заставляют задуматься над тем, какой коллектив считается творческим, и в каких случаях творческий подход со стороны отдельных работников улучшает результаты деятельности всего коллектива в целом.
Творческая обстановка прямым образом связана с увеличением производительности труда и улучшением качества выпускаемой продукции в силу того, что ее наличие позволяет решить ряд важных проблем:
- существенным образом повышает качество организационных решений;
- помогает внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества;
- приводит к повышению производительности труда в силу оживления производственной деятельности;
- повышает профессиональные навыки персонала.
Ниже приводятся 100 директив и изменений, которые руководитель может использовать в целях организационных улучшений.
1 . Возьмите на себя персональную ответственность за организационную работу, направленную на развитие новаторского климата. Хотя подчиненные могут и сами поддерживать и поощрять творчество друг друга, они не будут осуществлять такую поддержку постоянно, если не поверят, что их руководители последовательно поддерживают творческую линию поведения.
2 . Сознательно экспериментируйте с новыми формами организации, осуществляя поиск методов максимизации поддержки, оказываемой сотрудниками друг другу в творческом плане.
3 . Сконцентрируйте усилия против тех аспектов организационной культуры (традиционных процедур и норм), которые сдерживают новаторство.
4 . Помните, что новаторское поведение не возникает спонтанно. Вы должны явно уведомить подчиненных, что от них ждут новаторства.
5 . Создайте атмосферу откровенности и взаимодействия, в которой ваши подчиненные смогут стимулировать друг в друге большую осведомленность и выдвижение идей.
6 . Освободитесь от излишней властности и использования зависимости подчиненных — традиционных схем управления. Устраните чрезмерность в администрировании, контроле и отчетности.
7 . Учтите, что ваши усилия, направленные на достижение перемен, встретят инерцию и сопротивление. Постоянно и терпеливо демонстрируйте, что творческая обстановка в коллективе являются вашим управленческим кредо. Вы сразу почувствуете, что сопротивление переменам значительно ослабнет.
8 . Формулируйте новаторские идеи таким образом, чтобы служащие их увидели и поверили в них. Постоянно информируйте сотрудников об этих целях.
9 . Особо подчеркивайте сущность и значимость тех проблем, решение которых возможно только творческим путем.
10 . Без колебаний освободитесь от «вчерашней» продукции и авантюрных затей, которые только поглощают ценные ресурсы и энергию, но не способствуют прогрессу.
11 . Выделяйте время и ресурсы соразмерно новаторским начинаниям.
12 . Поощряйте и приучайте подчиненных к развитию большей психологической готовности к новым идеям и новому опыту работы.
13 . Учитывайте индивидуальные различия, давайте глубокую оценку уникальным чертам характера каждой личности, ее сильным и слабым сторонам.
14 . Согласуйте максимальное число задач и целей проекта с истинными интересами каждого из привлеченных сотрудников.
15 . По отношению к каждому индивидууму определите и используйте те мотивы, которые наиболее полно соответствуют его стремлениям и желаниям.
16 . Делайте все возможное, чтобы стимулировать в ваших подчиненных ответственность, самостоятельность и зрелость. Незрелость поведения возникает тогда, когда люди чувствуют, что окружающая обстановка находится вне их контроля полностью или частично, а от них самих ждут соглашательства, пассивности и подчинения, и поощряют тех, кто ничего не спрашивает, не «раскачивает лодку», не предлагает обсудить те идеи, реализация которых могла бы нарушить статус-кво.
17 . Обеспечивайте людей стимулирующей работой, которая вызывает чувство персонального и профессионального роста. Это самые сильные побуждающие мотивы.
18 . Обеспечьте подчиненных такими проектами и задачами, которые вызывают чувство полноты и завершенности.
19 . Предоставьте возможность оспаривания идей, «приподняв» уровень поставленных задач и проектов немного выше известных способностей подчиненных.
20 . Обеспечьте наличие таких форм и методов распределения заданий, которые дали бы подчиненным возможность понять, что чувство удовлетворения, которое они испытали в прошлом, повторится и послужит трамплином для нового взлета.
21 . Помогите своим подчиненным увидеть в проблемах вызов. Внушение отношения к задачам как к таковым, которые скрывают возможные потенциалы, помогает подчиненным видеть эти задачи в более положительном свете. Это помогает им также более охотно преодолевать препятствия, которые могут возникнуть при решении этих задач.
22 . Дайте понять служащим, что их служебная карьера во многом зависит от творческого вклада.
23 . Допускайте разнообразие индивидуальных стилей работы. Не позволяйте себе подавлять тех, чьи методы работы отличаются от ваших.
24 . Признавайте, что не существует единого стиля управления, который был бы наиболее подходящим и эффективным по отношению ко всем людям. Творческий руководитель является человеком, который меняет стиль работы в зависимости от ситуации и может выбрать стиль, основанный на соучастии, невмешательстве или автократии, в зависимости от обстоятельств и от лиц, привлеченных к работе. Наибольшее предпочтение следует отдавать соучастию.
25 . Чтобы достичь творческих результатов, используйте подчиненных разностороннее.
26 . Сосредотачивайте потенциал и навыки не на ролях, а на целях. Чрезмерная озабоченность распределением ролей подрывает творчество.
27 . Создайте атмосферу свободного потока заданий, которая способствует работе над проектом по наиболее творческому пути.
28 . Стимулируйте и мотивируйте возвращение подчиненных снова и снова к одной и той же задаче до тех пор, пока не произойдет творческий «прорыв».
29 . Установите высокие, но разумные стандарты требований, зная, что даже самые возвышенные идеи на деле должны согласовываться с реальными возможностями организации. Устанавливая изначально высокие цели, вы увеличиваете шансы некоторых из подчиненных придти к открытию.
30 . Внушите такое отношение к делу, которое предполагает наличие высокого качества на каждой стадии проекта.
31 . Хотя и необходимы формы внешней дисциплины, на практике они должны согласовываться с собственным чувством ответственности и самодисциплиной личности.
32 . Определите, когда люди хотели бы быть настроены наиболее творчески и какого рода творческий вклад они хотели бы внести, если бы им была предоставлена возможность.
33 . Активно поощряйте людей, обладающих особым творческим талантом и способностями.
34 . Приходите к здравой формулировке проблемы и видению желаемого конечного результата. Принимайте соответствующие решения и устанавливайте начальные направления. Подключайте людей, которые могут «овладеть» проблемой.
35 . Ведите за собой и вызывайте энтузиазм не приказами и командами, а советами и косвенным убеждением. Ограничивайте цели ясными терминами, но допускайте свободу развития различных подходов.
36 . Вначале определите проблему широко, допуская максимум творческого мышления. Общие определения предотвращают потерю потенциально новаторских решений. Поощряйте свободные подходы к решению проблемы. В течение некоторого времени проявляйте терпимость по отношению к путанице, сложностям и даже беспорядку.
37 . Выделяйте время для развития и созревания идей.
38 . Допускайте большую свободу действий для отдельных подчиненных при выполнении ими своей работы. В крайнем случае, предоставьте им конкретные области самонаправления и расширяйте эти области постепенно, по мере необходимости.
39 . Оберегайте своих подчиненных от чрезмерного привлечения к срочным работам.
40 . Убедитесь, что лица, подающие наибольшие надежды, не увязают в конкретных задачах в течение всего дня. Творческие люди нуждаются во времени на обдумывание.
41 . Осуществите организационные мероприятия по отношению к творческим лицам и используйте их в качестве особой силы, направленной на решение сложных проблем.
42 . Убедитесь, что ваши подчиненные имеют свободный доступ ко всем ресурсам ин формации, накопленному опыту, ко всему, в чем они нуждаются в связи с поиском творческого решения проблемы.
43 . Дайте своим подчиненным полный простор в игре воображения и поощряйте откровенность. Полный простор в мышлении, ощущениях и представлениях поощряет творчество, доброжелательное отношение к исследованию и эксперименту, способствуют появлению творческого мастерства.
44 . Приучайте себя и других реагировать на предлагаемую идею не отрицательно, а положительно.
45 . Создавайте более благоприятствующие условия, приводящие к снижению конкуренции, к преобладанию взаимного доверия.
46 . Зарезервируйте в организации специальные помещения, где люди могли без всяких помех заниматься творчеством.
47 . Поощряйте преднамеренный риск, так как именно он является существенной составной частью новаторства и прогресса.
48 . Развивайте терпимость к неудачам.
49 . Обеспечьте безопасную атмосферу по отношению к неудачам. Наказание за неудачу в ряде случаев бывает даже суровее, чем за «ничегонеделание». В таких условиях одной неудачи человеку будет достаточно, чтобы повергнуть его в уныние. Вознаграждайте успех и игнорируйте неудачи, насколько это возможно.
50 . Уменьшайте страх перед неудачей и наказанием, если новаторские идеи и рекомендации подчиненных не удались.
51 . Поступайте таким образом, чтобы люди поняли, что в случае непринятия или нереальности их идей, их деятельность не была бесполезной.
52 . Учитесь на ошибках. В организациях слишком часто подчеркивают, что ошибок нужно избегать, это способствует тому, что любые упущения в идеях или «слабинки» воспринимаются слишком остро. Боязнь наказания способствует возникновению тенденций к ведению «тихой игры». Творчество крайне нуждается в изменении подобной ситуации и сосредоточении на положительных, перспективных сторонах идеи. Как показывает опыт, когда рассматриваются и упрочиваются приемлемые стороны идеи, обнаруживается путь устранения неприемлемых.
53 . При случае позволяйте отдельным лицам использовать собственные идеи, не подвергая их никакой критике, допускайте в разумных пределах возможность возникновения ошибки. Карательные меры по поводу каждой ошибки или неудачи приведут к тому, что люди будут слишком сильно придерживаться безопасных путей в работе.
54 . Поддерживайте все творческие начинания.
55 . Используйте конструктивный критицизм всегда с осторожностью и в малых дозах.
56 . Своими действиями и отношением давайте понять людям, что вы с ними, а не против них. Будьте катализатором, а не препятствием. Многие руководители буквально переполнены требовательностью. Тот, кто приходит с новой идеей, испытывает неприятное унизительное чувство, что затрудняет ее практическую реализацию.
57 . Поощряйте искренность и откровенность. Интересуйтесь и находите в себе силу воли узнать, как вас оценивают, как к вам относятся и каким образом вы можете стать лучше.
58 . Помогайте подчиненным развивать уверенность в себе, делая все, что в ваших силах, чтобы уменьшить их страх, сдержанность и настороженность.
59 . Создавайте новые мощности путем перераспределения существующих. Изобретайте способы создания момента сотрудничества.
60 . Будьте не надзирателем или боссом, а человеком, оказывающим содействие.
61 . Будьте лояльным по отношению к своим подчиненным и знайте, как добиться лояльности от них. Лояльность не может возникнуть с помощью приказов и распоряжений. Она является результатом взаимного уважения и терпимости, которые могут развиваться только при каждодневном общении.
62 . Будьте дружески настроенным человеком, имеющим высокие личные стандарты и целостность натуры. Искренне прислушивайтесь к своим сотрудникам, грустите и радуйтесь вместе с ними.
63 . Улавливайте различие между настойчивостью и агрессивностью и поступайте соответственно.
64 . Выступайте в качестве буфера между подчиненными и внешними проблемами и требованиями.
65 . Делайте коллегиальность решений реальностью, а не символом. Позволяйте людям принимать большей частью свои собственные решения.
66 . Позволяйте творческим людям принимать максимальное участие в выработке всеобъемлющих решений и в формировании долгосрочных планов.
67 . Увеличивайте представительство и разделение влияния во всей организации.
68 . Поощряйте и развивайте инициативу.
69 . Постоянно убеждайтесь, что подчиненные знают, каким образом их личный вклад способствует достижению общих целей.
70 . Повышайте и корректируйте вознаграждения и стимулы за творческий вклад. Практика использования в качестве стимула роста влияния, положения и заработной платы способствует скрытности, интригам, погоне за должностями, соглашательству и желанию угодить вышестоящему начальству. Такая практика тормозит новаторское мышление.
71 . Внесите изменения в традиции роста по службе так, чтобы люди продвигались строго по их заслугам.
72 . Используйте в своих оценках производительности труда сотрудников те показатели, которые характеризуют творчество.
73 . Людям следует предоставлять отдых в качестве вознаграждения за значительные творческие достижения.
74 . Не допускайте обезличивания при оценке достижений. Делайте ударение на степени важности достижений конкретного работника, а не группы или отдела, в состав которых он входит.
75 . Повышайте степень признания творческой производительности по формально утвержденной системе деления прибыли, а также по таким другим программам, как планы отсроченной компенсации, денежные премии за выдающийся личный вклад, патенты, авторские гонорары за изобретение и т. п.
76 . На отдел информации предприятия должна быть возложена ответственность за обеспечение особой признательности и известности лицам, которые имеют на это основание.
77 . Проанализируйте систему общения — это путь, который служит источником стимулирования или блокирования творчества.
78 . Дайте возможность творческим лицам общаться друг с другом, в частности работающим по пересекающимся или смежным направлениям.
79 . Создавайте учебную ситуацию, в которой малые дискуссионные группы, составленные из руководителей и исполнителей, совместно исследуют проблемы и пути их решения.
80 . Если возникают экстремальные случаи успеха или неудачи, подробно описывайте их и используйте в качестве предмета для обсуждения и анализа.
81 . Оптимизируйте и расширяйте профессиональный опыт подчиненных, предоставляя им доступ к результатам, которые могут обогатить их творчество.
82 . Поощряйте открытый обмен информацией.
83 . Проводите встречи и дискуссии.
84 . Несмотря на то, что творческие бригады являются наиболее продуктивными, поощряйте и «творцов-одиночек». Предоставляйте им возможность следовать по пути, который отличается от пути группы.
85 . Радуйтесь успехам сотрудников, сделавших индивидуальный вклад, и не придавайте особого значения анонимности групповых вознаграждений и похвал.
86 . Приветствуйте и поощряйте различие в идеях и мнениях.
87 . Информируйте людей с помощью лекций и других методов распространения информации о давлении, которое они оказывают друг на друга, принуждая к подчинению.
88 . Проводите конференции и семинары по вопросам творчества.
89 . Отыщите в организации лиц, обладающих способностью помогать другим реализовать свой творческий потенциал. Сделайте этих лиц наставниками и воспитателями тех, кто подает надежды.
90 . Улучшайте свои собственные творческие возможности, принимая участие в специальных симпозиумах и конференциях. Собственные творческие способности помогут вам лучше оценивать творческие способности других.
91 . Поощряйте подчиненных в выдвижении идей, касающихся не только их собственной работы, но и выходящих за ее рамки.
92 . Создайте и приведите в действие свой собственный механизм превращения творческой обстановки в конкретные идеи, предложения и перемены.
93 . Внедряйте формальные механизмы для реализации идей.
94 . Убедитесь, что новаторские идеи передаются должностным лицам, занимающим самое высокое положение в вашей организации, и оказывайте содействие этому процессу. Проявите настойчивость в становлении соответствующего механизма обратной связи, без которого поток творческих идей может достаточно быстро иссякнуть.
95 . Рекомендуйте и поощряйте неформальный контакт между администрацией и лицами, генерирующими идеи.
96 . Проанализируйте положение подчиненных в течение первого года их работы.
97 . Проанализируйте положение тех из под чиненных, кто «выдохся». Отметьте, какие стороны их производственной деятельности перестали быть для них творческими и попытайтесь найти возможность оказать на таких людей стимулирующее воздействие.
98 . Не считайте творчество временным фактором, а рассматривайте его в качестве составной части всей организационной политики.
99 . За особо важные достижения представляйте сотрудников к различным видам морального поощрения: почетные звания, грамоты, дипломы, благодарности и т. п.
100 . Старайтесь органически сочетать различные виды морального и материального поощрения.
Источник: hr-portal.ru
