34 вопроса для проверки мотивации и адекватности кандидата

Рекрутерам известны методики, которыми можно повысить эффективность интервью: STAR, PARLA, проективные и перекрестные вопросы. Но когда эти знания нужно применить на практике — возникают трудности.

Надежда Недорезова, ex-Head of Recruitment в Rambler&Co, свела все знания воедино и на примере четырех кейсов показала, как эти методики помогают рекрутерам в жизни.

Кейс 1

«Я — специалист поддержки клиентов, опыт работы 2 года.

После института меня взяли в Яндекс.Такси.

Работаю по скриптам, с высоким уровнем автоматизации всех процессов.

Ушёл руководитель, который меня брал.

Я решил, что пора двигаться дальше.

В Яндекс.Такси у меня 45 тысяч рублей на руки, но все, кто у нас уходили, получили на новой работе больше денег, поэтому я рассматриваю сейчас 60 тысяч рублей на руки.

По компании у меня пока пожеланий нет, хожу выбираю».

Разбор кейса:

Вроде, кандидат называет три запроса на смену работы: ушел руководитель, пора двигаться дальше, хочется выше доход. Но в конце почему-то говорит, что у него нет пожеланий к будущему работодателю — непонятно, готов ли он менять работодателя.

В данной ситуации проявляется устойчивая или неустойчивая мотивация? Давайте начнем с проверки финансовой мотивации, потом зададим ряд перекрестных вопросов к уходу руководителя, а в конце посмотрим, по каким критериям кандидат принимает решения о собственных скиллах в привязке к финансовым пожеланиям.

Вопросы:

• Если в текущей компании предложат 60 тысяч рублей, останетесь или нет?
• Что изменилось с уходом руководителя?
• Какие договоренности были с ушедшим руководителем?
• Пришел ли новый руководитель?
• Кто к вам выходил с коммуникацией и с какой?
• Сколько человек ушло из команды?
• Какого уровня это были специалисты?
• Как вы себя сравниваете с ними?

Кейс 2

«Я ведущий менеджер по работе с партнерами.

Опыт работы 3 года.

Перешел в работу с партнерами из логистики.

Живу в Екатеринбурге.

Работаю в хорошей компании, но уперся тут в потолок и хочу переехать в Москву.

Я хорошо зарабатываю, получаю 80 тысяч рублей.

На переезд с учетом аренды жилья рассматриваю 120 тысяч рублей.

Хочу найти компанию с интересными задачами и умным руководителем».

Разбор кейса:

В качестве основной мотивации кандидат заявляет пожелания к профессиональному росту. Именно их нужно перепроверить в первую очередь. Из его рассказа непонятно, уперся он в потолок в рамках своей компании или своего города. Также смущают пожелания по заработной плате в привязке к переезду, так как в них, очевидно, нет никакого роста уровня качества жизни. 

Плюс, наём сотрудника на зарплату ниже рынка создает для работодателя риск, что его легко сможет перекупить любой из конкурентов, как только сотрудник переедет в Москву.

С помощью двух проективных вопросов попробуем также определить, что пытается сделать кандидат: избежать негативного опыта в отношении руководителя и профессиональных задач или повторить свой позитивный опыт.

Вопросы:

• Что такое потолок для менеджера по работе с партнерами?
• Как менеджер по работе с партнерами понимает, что он уперся в потолок?
• На какие интервью успели сходить в Екатеринбурге?
• Почему именно Москва, а не другой город?
• Как посчитали цифру в 120 тысяч рублей?
• Кто такой умный руководитель?
• Что такое интересные задачи?

Кейс 3

«Я руководитель отдела по управлению корпоративных продаж.

В текущей компании работаю 7 лет. Вырос внутри.

При мне сменилось уже несколько руководителей подразделений.

Сейчас ушел мой последний руководитель.

Уходить или нет, я пока до конца не решил.

Я заскучал. Кажется, что везде на рынке одно и тоже».

Разбор кейса:

В первую очередь, привлечь наше внимание должна названная вслух эмоция «заскучал» рядом с фразой «везде на рынке одно и тоже», что напрямую указывает нам на состояние профессионального выгорания. Задавать такому кандидату вопросы о том, чего он хочет в плане дальнейшего профессионального развития, будет совершенно бесполезно.

Мотивация — это состояние «я хочу», демотивация — «я не хочу». На это же нам указывает цитата про то, что кандидат так и не принял решение, уходить ему или нет, что вполне логично для человека, который не знает, чего хочет. 

В ситуации с выгоревшими экспертами ключевым риском для нового работодателя является вопрос, сможем ли мы перезапустить эксперта в рамках новых задач. Для этого нам нужно понять две вещи: 

• как давно кандидат находится в этом состоянии 
• с какой частотой наступал для него демотивационный фактор

Для этого стоит спросить, когда последний раз кандидат работал над чем-то, что приносило ему удовольствие, и как часто происходят события, после которых опускаются руки. Также стоит перепроверить, делает кандидат вывод про рынок на основе собственного опыта или слухов.

Вопросы:

• А когда задачи были интересными? Что это были за задачи?
• А какие задачи вызывают отторжение и разочарование? С какой частотой они наступают?
• В каких компаниях на собеседовании уже были? Какие отзывы на рынке слышали?
• Что одинакового в этих компаниях?

Кейс 4

«Я специалист по обучению.

Начинал по программе для стажеров в «большой четверке», потом перешел в inhouse.

Работал в крупных компаниях (online e-commerce), но недолго (4–5–6 месяцев).

Уходил, потому что хотел перейти в полноценный отдел T&D, потом было сокращение, последний раз — обманули мои ожидания.

Хочу развиваться в построении эффективных обучающих программ и расти профессионально.

Пожелания по зп — 150 тысяч рублей на руки».

Разбор кейса:

Скорее всего, мы имеем дело с преобладающей финансовой мотивацией. Потому как опыта работы пока недостаточно для того, чтобы просить среднюю по рынку заработную плату в данном сегменте. Но кандидат всячески пытается ее обосновать, расставляя «правильные» акценты: стажировка в большой четверке, работа в крупных e-commerce проектах, стремление попасть в полноценный T&D отдел.

А в первую очередь хочется перепроверить истинность причин смены работы. Финансовая мотивация также не должна быть чем-то угрожающим для кандидата. Нас, как рекрутеров, скорее больше будут интересовать критерии, по которым кандидат внутренне принимает решение о своем повышении, и его стиль коммуникации с руководством в этом вопросе.

Вопросы:

• Если бы сокращения не было, остались бы или нет?
• Какие именно ожидания обманули?
• Как на собеседовании кандидат может оценить работодателя?
• Что такое полноценный T&D?
• Как руководству компании понять, была ли программа обучения эффективной или нет?
• Из чего складываются ожидания по заработной плате?
• В какой момент сотруднику просить повышения по заработной плате?

Ключевыми в профессии рекрутера являются:

• умение слушать и слышать кандидата
• на ходу осуществлять лингвистический анализ речи
• задавать вопросы грамотно, не закладывая в них социально-одобряемые ответы
• подбор ситуативных инструментов для интервью — под каждого кандидата и мотивацию, которую он транслирует

---

Источник : l-a-b-a.com