С определенной регулярностью на рынке и в компаниях всплывают одни и те же вопросы.

На обучение тратятся деньги. Обучение проходит.

А что происходит в компании в долгосрочной перспективе? Появляется ли у клиентов клиентоориентированный сервис, растёт ли объем продаж, эффективно ли работают руководители и т.д.?

Ответ я думаю для всех очевиден.

Ниже я собрал пять наиболее часто встречающихся, как мне кажется, проблем из-за которых эффективность обучения очень невысока. Еще ниже я написал, как, по моему мнению, эти проблемы можно решить.

Более того, мне лично очень не повезло. Я столкнулся со всеми этими проблемами СРАЗУ. Поэтому мои мысли по этому поводу — это моя боль, которую я прочувствовал на себе. Скажу сразу и честно. Решения некоторых проблем я на 100% не добился, но, как мне кажется, я иду в верном направлении.

Вам же предлагаю ознакомится с моим опытом. Кому –то он будет полезен, а кто-то подскажет мне, как можно действовать более эффективно.

Поехали.

Проблема 1. В компании отсутствует четкая связь между стратегией развития самой компанией и стратегией развития персонала

Цель любого обучения персонала — это реализация конкретных целей и стратегий развития компании, либо ее владельца 😉 Т.е. организация через обучение своих сотрудников достигает своих целей.

Обычно организация не связывает эти два понятия вместе ;(

Проблема 2. Обучение носит недостаточный объем.

Предположим у нас есть 600 линейных руководителей или продавцов. Вопрос. Сколько из них мы обучим за год? При этом мы понимаем, что, для того чтобы эффективность реально возросла, необходим не один тренинг или дистанционный курс.

Проблема 3. Обучение только hard-skills без учета soft-skills либо наоборот

Работа сайлзов — это не только эффективные переговоры — это еще и знание продукта. Либо, работа сайлзов — это не только знание продукта, но и умение вести переговоры.

Работа же руководителя — это не только управленческие компетенции, но и знание технологии, бизнес процессов и т.д. и наоборот.

Думаю, не нужно говорить о том, что будет если, например, сайлзов обучать только продукту.

Проблема 4. Обучение носит точечный характер

На обучение направляются различные сотрудники, работающие на разных должностях в разных подразделениях. Иными словами, тренинговая группа набирается по принципу «кто хорошо себя вел либо активно просился на обучение».

При этом участники обучения выходят с тренинга с готовностью внедрить новые способы поведения, но попадают в свои подразделения, где все действуют по-старому.

В итоге страх оказаться белой вороной, когда все вокруг действуют по-старому, препятствует возможности демонстрировать новые умения и совершенствовать свою деятельность на местах.

Проблема 5. Без поддержки со стороны организации эффективность обучения стремится к нулю.

Ни для кого не секрет, что эксперт в эффективности обучения персонала Дональд Киркпатрик подчеркивает, что эффективность обучения персонала лишь на 24% зависит от самого обучения.

Так же эфективность обучения на 26% зависит от того, с какими знаниями пришел человек на обучение, понимания им темы обучения и на сколько корректно обработаны его ожидания.

И на 50% эффективность обучения зависит от послетренинговой работы с участниками: центры развития, коучинг, поддерживающие занятия и т.д.

Получается, что согласно исследованиям Киркпатрика, если не уделять внимания предварительной работе и послетренинговой работе, то эффективность обучения снижается на 76%.

Данный тезис подтверждает тот факт, что иногда один и тот же тренинг заказывается одним и тем же сотрудникам спустя год.

Я не проводил специального анкетирования, но, по моему субъективному ощущению, 90% прошедших обучение сотрудников через год помнят из программы около 10% материала. Применяют – 5%.

ИТОГ

Учитывая вышеописанные проблемы в организациях, мы имеем то, что имеем. Обучение прошло – эффекта нет.

Как повысить эффективность корпоративного обучения?

Мысль 1. Разработка политики в области обучения и развития персонала/

В соответствии со стратегическими целями организации (например, на 3 года. Представьте, они должны быть) определяются категории персонала которые на данном этапе развития организации максимально двигают ее вперед.

Так же организация должна понимать, чему она хочет научить своих сотрудников.

Хорошо если это будет оформлено в Политике в области обучения и развития персонала.

В Политике в области обучения и развития персонала должны быть отражены как профессиональные знания и умения (сайлзов, маркетеров, технологов, мастеров, руководителей групп и подразделений) так и управленческие компетенции определенных категорий персонала, которые необходимы для достижения вышеуказанных целей, т.е. кого учить и чему учить.

Мысль 2. Обучаем людей с необходимой интенсивностью

Начинает работать классический треугольник ограничений.

Тут все просто. Очень хорошо если у вас в штате есть 17 тренеров (либо вы можете себе позволить нанять 17 тренеров) 

Длительность же программы обучения зависит от «чему учить».

Да, хардовые курсы можно перенести в СДО. Софтовые тоже можно, но не нужно, это мое мнение. (Стреляйте в меня СДО-шники) 

Мысль 3. Необходимо обучение профессиональным знаниям и умениям

Наиболее важной особенностью обучения является соотношение между управленческими компетенциями и профессиональными. Чем ниже уровень сотрудника, тем больше должен быть смещен акцент именно на профессиональные обязанности. При этом чем выше уровень обучаемых сотрудников, тем больше должен быть смещен акцент на управленческие навыки.

При обучении линейных сотрудников особенно важно именно профессиональное обучение.

Мысль 4. Обучаем необходимо вести группами, отделами, департаментами.

Было проведено исследование, в котором выявилась положительная корреляция между эффективностью работы подразделений и количеством обученных в этих подразделениях руководителей и специалистов.

На основании этого напрашивается вывод о том, что обучение группами, отделами и подразделениями имеет ряд преимуществ, а именно:

1. Сотрудники после обучения находятся в одном понятийном поле. Им проще внедрить изменения они убедились, что, действуя по-другому, можно добиться более высоких результатов. 

2. Сотрудникам не нужно оглядываться на своих коллег при внедрении чего-то нового.

Мысль 5. О важности послетренинговой работы

Для того чтобы изменение поведения сотрудников носило длительный характер и нивелировало описанные проблемы необходима различная поддерживающая работа, начиная от послетренигового сопровождения и развивающими беседами с руководителями до геймифицированной мотивирующей на изменения в поведении системы.

Вот и все. Теперь ваша очередь коллеги! Что вы думаете по поводу эффективности обучения?


Источник: hr-portal.ru

Похожая запись

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *