Проекты по трансформации корпоративной или производственной культуры редко бывают шаблонными. Ещё реже случается так, что компания на старте изменений чётко представляет себе все этапы трансформации и верно прогнозирует отношение к ней сотрудников. Анна Теклина руководила несколькими проектами сопровождения изменений в крупных компаниях и поделилась пятью выводами по их итогам.

1. Масштаб трансформации должен коррелировать с масштабом инвестиций в её сопровождение

К нам всё чаще обращаются компании на пороге вынужденных изменений. Удивительно, что свой запрос они часто формулируют так: «Нужно провести мероприятие для руководителей, которое запустит процесс трансформации по всей компании». При уточнении запроса часто выясняется, что цель такой сессии — изменение поведения или даже образа мышления не у её участников, а у нескольких сотен (а иногда тысяч) сотрудников, никак не представленных на мероприятии.

Если организация хочет повысить культуру труда / изменить стиль коммуникации или отношение сотрудников к своему рабочему месту, то одна сессия с руководством не решит такую задачу. Надо понимать, что проект изменений — это всегда долго, массово, затратно. Он требует времени, усилий и серьёзных вложений.

2. Без поддержки на топ-уровне изменения невозможны

Проект изменений должен начинаться с выяснения мотивов и желаний топ-руководителей: именно они определяют образ результата проекта, а их готовность непосредственно в нём участвовать — его успех.

Однажды к нам обратилась компания с запросом «уйти от красной организации с жёсткой вертикалью и авторитарным стилем управления к более гибкой демократичной структуре — с инициативными лидерами на местах». При этом топ-менеджеры не были готовы делить свой лифт в центральном офисе с рядовыми сотрудниками и не хотели признавать, что раздельные лифты имеют к корпоративной культуре непосредственное отношение. 

Среди топ-руководителей скорее всего будут как сторонники трансформации, так и её противники. В начале проекта полезно провести установочную сессию — чтобы выяснить, кому и зачем в компании нужны изменения и как к ним относятся члены топ-команды.

Если хотя бы один топ-менеджер не поддерживает или сопротивляется трансформации, это может привести к когнитивному диссонансу у сотрудников: «Компания говорит, что надо меняться, а мой руководитель настаивает на том, чтобы всё оставалось, как раньше».

Кроме того, в проектную команду изменений должны входить все ключевые руководители компании. Как минимум они должны быть в курсе проекта трансформации. В противном случае это может привести к саботажу из-за личной уязвлённости кого-то, вынесенного за скобки проекта. К примеру, топ-менеджер может транслировать внешнюю поддержку проекту, но опосредованно через своих людей вставлять палки в колёса трансформации.

Например, мы работали над проектом изменения образа мышления сотрудников крупной западной компании. Проект заключался в работе нескольких команд над рядом инициатив: от повышения безопасности производства до привлечения молодых сотрудников. Работа над инициативами требовала в том числе денежных вложений, а финансовый директор не был приглашён в проектную команду изменений. Только когда стало понятно, что без его участия команды не получают необходимой финансовой поддержки, инициаторы подключили его к работе проектной команды.

В идеальном мире амбассадорами изменений должны быть первые лица организации — они становятся ролевой моделью для остальных сотрудников. Но так бывает крайне редко, поэтому задача минимум на старте проекта изменений — не спровоцировать сопротивления у ключевых руководителей компании.

3. Трансформация обычно включает в себя несколько направлений, но сквозным должен стать проект по коммуникации изменений

Проект трансформации в любом случае вызовет сопротивление и переживания на всех уровнях иерархии. Грамотная коммуникация может их минимизировать. Именно поэтому она должна стать важным направлением работы по сопровождению изменений.

Коммуникация разрушит информационный вакуум: подробно раскроет задачи трансформации, обозначит, кто будет лидировать изменения, какие решения будут приняты и куда компания должна прийти в результате. Когда сотрудники хорошо понимают, зачем проводятся изменения и чего ждать в итоге, они испытывают меньше тревоги, даже если не все будущие решения положительные. Причём мы советуем не скрывать возможные неприятные последствия трансформации.

Так, лучше честно обозначить, что в результате проекта компания планирует расстаться с частью сотрудников, чем обманывать людей или замалчивать это. Если вы не обозначите неприятные последствия вначале, даже у тех сотрудников, которых не коснётся увольнение, снизится доверие и лояльность к компании.

4. В команду изменений полезно включать не только сторонников трансформации, но и «хейтеров»

Комфортно работать с проектной командой изменений, когда все её участники настроены позитивно, хорошо понимают, зачем компании трансформация, и вкладываются в проект. Однако если в команду входят и противники трансформации, это помогает подготовиться к негативным реакциям на местах на этапе реализации изменений.

В одном из наших проектов по трансформации компания поставила своей целью повысить безопасность в цехах и снизить вред производства для здоровья рабочих. Один из первых проектов, в представлении инициаторов изменений, выглядел полезным и нужным абсолютно всей компании и в первую очередь — рабочим. Он заключался в реорганизации самого загрязнённого цеха — его очистили от копоти, заменили старое оборудование на новое, соответствующее всем требованиям охраны труда. Если раньше рабочие трудились в опасных для здоровья условиях, то после изменений им предстояло работать на современном безопасном оборудовании в чистом помещении.Однако вместе с новым оборудованием и чистыми раздевалками рабочие получили и отмену надбавки за вредность — и приняли эти изменения в штыки. То, что со стороны считалось неоспоримым благом, без правильной коммуникации показалось людям злом и стало причиной демотивации и сопротивления. Только длительная коммуникация и подготовка лидеров изменений на местах помогла руководству донести важность и пользу этого проекта до сотрудников и добиться его принятия.

При планировании изменений нужно быть готовым к тому, что в силу разных потребностей, условий и кругозора не все сотрудники компании воспримут их положительно, даже если изначально вы не видите никаких причин для этого. Поэтому включение в проектную команду противников изменений поможет подготовиться к негативным реакциям на местах. Хейтеры изменений в проектной команде — это возможность для остальных потренировать работу с возражениями, правильную реакцию на критику и неконструктивное поведение. Хороший сигнал — когда не назначенный лидер проекта отрабатывает все возражения, а члены команды начинают по собственной инициативе конструктивно реагировать на сопротивление.

5. Из 10 шагов трансформации на 3-5 шаге динамика проекта серьёзно просядет

Я уже писала, что трансформация — это лонгитюдный проект. Поэтому невозможно сохранить одинаковую динамику на всех её стадиях. Скорее всего на 3-5 шаге вы как инициатор трансформации почувствуете, что проект зашёл в тупик, появилось ещё больше сопротивления изменениям и ещё больше проблем во взаимодействии проектной команды.

Однако это скорее хороший признак: на старте люди проявляют себя более безопасно и аккуратно. Проблемы в середине пути говорят о том, что вы создали пространство для открытого конфликта, а участники начали взаимодействовать более честно. Значит, перед вами встала задача перевести конфликты в конструктивное русло и появилась возможность проработать те трудности, которые раньше маскировались.В рамках одного из проектов по трансформации корпоративной культуры мы работали над командным взаимодействием: компании было важно сформировать навык эффективной коммуникации у сотрудников, показать им возможности совместной работы, повысить уровень взаимоподдержки и нацеленности на общий результат. Мы работали по методике Патрика Ленсиони «Пять пороков команды». Эта концепция выделяет пять ключевых проблем в командной работе: недоверие, безответственность, боязнь конфликта, нетребовательность и безразличие к результатам. Наша работа была нацелена на преодоление этих пороков.

Команда изменений на протяжении всего проекта заполняла анкеты для диагностики пороков. Вначале люди оценили эффективность своих команд как среднюю. Однако к третьей сессии результаты самодиагностики оказались крайне низкими: если на старте проекта люди были склонны оценивать качество командной работы более позитивно, то к третьей сессии они стали отвечать честно — когда почувствовали, что площадка безопасна, а погружение в принципы командной работы подсветило ключевые проблемы. В результате их проработки компания получила продуктивную команду изменений, которая вовлечённо и самостоятельно, без поддержки консультантов идёт к результату и добивается его.

В случае низкой динамики проектной работы важно «держать удар до конца». К середине пути вы увидите, что пул людей, не способных и не замотивированных на изменения, гораздо больше ожидаемого. И тогда от вас потребуется решить две задачи: во-первых, найти способы, как сделать влияние противников на проект менее токсичным, а во-вторых — подготовиться к расставанию с теми, кто не просто противится изменениям, но не способен адаптироваться к новым условиям.

Источник: formatta.ru