Results not found

По вашему запросу ничего не найдено

Попробуйте отредактировать запрос и поискать снова

HR-советы

5 выводов по результатам проектов трансформации

Article Thumbnail

Проекты по трансформации корпоративной или производственной культуры редко бывают шаблонными. Ещё реже случается так, что компания на старте изменений чётко представляет себе все этапы трансформации и верно прогнозирует отношение к ней сотрудников. Анна Теклина руководила несколькими проектами сопровождения изменений в крупных компаниях и поделилась пятью выводами по их итогам.

1. Масштаб трансформации должен коррелировать с масштабом инвестиций в её сопровождение

К нам всё чаще обращаются компании на пороге вынужденных изменений. Удивительно, что свой запрос они часто формулируют так: «Нужно провести мероприятие для руководителей, которое запустит процесс трансформации по всей компании». При уточнении запроса часто выясняется, что цель такой сессии — изменение поведения или даже образа мышления не у её участников, а у нескольких сотен (а иногда тысяч) сотрудников, никак не представленных на мероприятии.

Если организация хочет повысить культуру труда / изменить стиль коммуникации или отношение сотрудников к своему рабочему месту, то одна сессия с руководством не решит такую задачу. Надо понимать, что проект изменений — это всегда долго, массово, затратно. Он требует времени, усилий и серьёзных вложений.

2. Без поддержки на топ-уровне изменения невозможны

Проект изменений должен начинаться с выяснения мотивов и желаний топ-руководителей: именно они определяют образ результата проекта, а их готовность непосредственно в нём участвовать — его успех.

Однажды к нам обратилась компания с запросом «уйти от красной организации с жёсткой вертикалью и авторитарным стилем управления к более гибкой демократичной структуре — с инициативными лидерами на местах». При этом топ-менеджеры не были готовы делить свой лифт в центральном офисе с рядовыми сотрудниками и не хотели признавать, что раздельные лифты имеют к корпоративной культуре непосредственное отношение. 

Среди топ-руководителей скорее всего будут как сторонники трансформации, так и её противники. В начале проекта полезно провести установочную сессию — чтобы выяснить, кому и зачем в компании нужны изменения и как к ним относятся члены топ-команды.

Если хотя бы один топ-менеджер не поддерживает или сопротивляется трансформации, это может привести к когнитивному диссонансу у сотрудников: «Компания говорит, что надо меняться, а мой руководитель настаивает на том, чтобы всё оставалось, как раньше».

Кроме того, в проектную команду изменений должны входить все ключевые руководители компании. Как минимум они должны быть в курсе проекта трансформации. В противном случае это может привести к саботажу из-за личной уязвлённости кого-то, вынесенного за скобки проекта. К примеру, топ-менеджер может транслировать внешнюю поддержку проекту, но опосредованно через своих людей вставлять палки в колёса трансформации.

Например, мы работали над проектом изменения образа мышления сотрудников крупной западной компании. Проект заключался в работе нескольких команд над рядом инициатив: от повышения безопасности производства до привлечения молодых сотрудников. Работа над инициативами требовала в том числе денежных вложений, а финансовый директор не был приглашён в проектную команду изменений. Только когда стало понятно, что без его участия команды не получают необходимой финансовой поддержки, инициаторы подключили его к работе проектной команды.

В идеальном мире амбассадорами изменений должны быть первые лица организации — они становятся ролевой моделью для остальных сотрудников. Но так бывает крайне редко, поэтому задача минимум на старте проекта изменений — не спровоцировать сопротивления у ключевых руководителей компании.

3. Трансформация обычно включает в себя несколько направлений, но сквозным должен стать проект по коммуникации изменений

Проект трансформации в любом случае вызовет сопротивление и переживания на всех уровнях иерархии. Грамотная коммуникация может их минимизировать. Именно поэтому она должна стать важным направлением работы по сопровождению изменений.

Коммуникация разрушит информационный вакуум: подробно раскроет задачи трансформации, обозначит, кто будет лидировать изменения, какие решения будут приняты и куда компания должна прийти в результате. Когда сотрудники хорошо понимают, зачем проводятся изменения и чего ждать в итоге, они испытывают меньше тревоги, даже если не все будущие решения положительные. Причём мы советуем не скрывать возможные неприятные последствия трансформации.

Так, лучше честно обозначить, что в результате проекта компания планирует расстаться с частью сотрудников, чем обманывать людей или замалчивать это. Если вы не обозначите неприятные последствия вначале, даже у тех сотрудников, которых не коснётся увольнение, снизится доверие и лояльность к компании.

4. В команду изменений полезно включать не только сторонников трансформации, но и «хейтеров»

Комфортно работать с проектной командой изменений, когда все её участники настроены позитивно, хорошо понимают, зачем компании трансформация, и вкладываются в проект. Однако если в команду входят и противники трансформации, это помогает подготовиться к негативным реакциям на местах на этапе реализации изменений.

В одном из наших проектов по трансформации компания поставила своей целью повысить безопасность в цехах и снизить вред производства для здоровья рабочих. Один из первых проектов, в представлении инициаторов изменений, выглядел полезным и нужным абсолютно всей компании и в первую очередь — рабочим. Он заключался в реорганизации самого загрязнённого цеха — его очистили от копоти, заменили старое оборудование на новое, соответствующее всем требованиям охраны труда. Если раньше рабочие трудились в опасных для здоровья условиях, то после изменений им предстояло работать на современном безопасном оборудовании в чистом помещении.Однако вместе с новым оборудованием и чистыми раздевалками рабочие получили и отмену надбавки за вредность — и приняли эти изменения в штыки. То, что со стороны считалось неоспоримым благом, без правильной коммуникации показалось людям злом и стало причиной демотивации и сопротивления. Только длительная коммуникация и подготовка лидеров изменений на местах помогла руководству донести важность и пользу этого проекта до сотрудников и добиться его принятия.

При планировании изменений нужно быть готовым к тому, что в силу разных потребностей, условий и кругозора не все сотрудники компании воспримут их положительно, даже если изначально вы не видите никаких причин для этого. Поэтому включение в проектную команду противников изменений поможет подготовиться к негативным реакциям на местах. Хейтеры изменений в проектной команде — это возможность для остальных потренировать работу с возражениями, правильную реакцию на критику и неконструктивное поведение. Хороший сигнал — когда не назначенный лидер проекта отрабатывает все возражения, а члены команды начинают по собственной инициативе конструктивно реагировать на сопротивление.

5. Из 10 шагов трансформации на 3-5 шаге динамика проекта серьёзно просядет

Я уже писала, что трансформация — это лонгитюдный проект. Поэтому невозможно сохранить одинаковую динамику на всех её стадиях. Скорее всего на 3-5 шаге вы как инициатор трансформации почувствуете, что проект зашёл в тупик, появилось ещё больше сопротивления изменениям и ещё больше проблем во взаимодействии проектной команды.

Однако это скорее хороший признак: на старте люди проявляют себя более безопасно и аккуратно. Проблемы в середине пути говорят о том, что вы создали пространство для открытого конфликта, а участники начали взаимодействовать более честно. Значит, перед вами встала задача перевести конфликты в конструктивное русло и появилась возможность проработать те трудности, которые раньше маскировались.В рамках одного из проектов по трансформации корпоративной культуры мы работали над командным взаимодействием: компании было важно сформировать навык эффективной коммуникации у сотрудников, показать им возможности совместной работы, повысить уровень взаимоподдержки и нацеленности на общий результат. Мы работали по методике Патрика Ленсиони «Пять пороков команды». Эта концепция выделяет пять ключевых проблем в командной работе: недоверие, безответственность, боязнь конфликта, нетребовательность и безразличие к результатам. Наша работа была нацелена на преодоление этих пороков.

Команда изменений на протяжении всего проекта заполняла анкеты для диагностики пороков. Вначале люди оценили эффективность своих команд как среднюю. Однако к третьей сессии результаты самодиагностики оказались крайне низкими: если на старте проекта люди были склонны оценивать качество командной работы более позитивно, то к третьей сессии они стали отвечать честно — когда почувствовали, что площадка безопасна, а погружение в принципы командной работы подсветило ключевые проблемы. В результате их проработки компания получила продуктивную команду изменений, которая вовлечённо и самостоятельно, без поддержки консультантов идёт к результату и добивается его.

В случае низкой динамики проектной работы важно «держать удар до конца». К середине пути вы увидите, что пул людей, не способных и не замотивированных на изменения, гораздо больше ожидаемого. И тогда от вас потребуется решить две задачи: во-первых, найти способы, как сделать влияние противников на проект менее токсичным, а во-вторых — подготовиться к расставанию с теми, кто не просто противится изменениям, но не способен адаптироваться к новым условиям.


Источник: formatta.ru